Cuộc hẹn của Dân trí với Trần Phương Ngọc Thảo, Thành viên HĐQT Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), diễn ra vào một buổi sáng chủ nhật. Từng được đề nghị phỏng vấn nhiều lần trước đó, Ngọc Thảo đều từ chối với lý do "cảm thấy mình chưa làm được gì nhiều để chia sẻ cả".

Là con gái lớn của Chủ tịch HĐQT PNJ Cao Thị Ngọc Dung, Ngọc Thảo sở hữu thành tích học tập xuất sắc với bằng cử nhân quản lý kinh tế tại Đại học Oxford rồi Thạc sĩ Quản trị kinh doanh ở London Business School và Tiến sĩ Kinh tế học ở Harvard. Khác với câu chuyện ở nhiều doanh nghiệp tư nhân khi thế hệ tiếp theo bắt đầu gia nhập công ty từ sớm, sau 15 năm sinh sống và làm việc ở nước ngoài, Ngọc Thảo mới quyết định chính thức về nước và gia nhập PNJ.

"Sau 3 năm, hy vọng cũng đã có một vài câu chuyện để chia sẻ", Thảo mỉm cười mở đầu buổi trò chuyện.

Hiện tại, tại PNJ, chị đang đảm nhận công việc cụ thể gì?

- Tôi về PNJ từ tháng 10/2019. Vị trí đầu tiên là làm trợ lý Tổng giám đốc cho anh Lê Trí Thông. Người sếp đầu tiên, dẫn dắt tôi ở PNJ là anh Thông. Sau nửa năm, tôi nhận vị trí Giám đốc Chuyển đổi số rồi được bầu vào HĐQT.

Sau khi mảng chuyển đổi số đã ổn định, tôi chuyển giao công việc này cho Giám đốc Công nghệ thông tin của công ty và rút về làm việc tại HĐQT toàn thời gian. Hiện tại, tôi làm việc toàn thời gian tại HĐQT PNJ, phụ trách văn phòng HĐQT, tham gia 3 tiểu ban gồm chiến lược, nguồn nhân lực và ESG (môi trường - xã hội - quản trị). Trong phần xây dựng chiến lược chung, tôi vẫn phụ trách về chuyển đổi số và đổi mới sáng tạo.

Trong 3 năm làm việc tại công ty, kết quả nào khiến chị cảm thấy tự hào nhất?

- Tôi được trải nghiệm qua nhiều mảng công việc khác nhau ở công ty. Khi PNJ chưa có bộ phận chuyên trách chuyển đổi số, tôi nhận thành lập trung tâm chuyển đổi số và xây những nền móng đầu tiên cho trung tâm này. Sau một năm rưỡi, trung tâm chuyển đổi số cũng đã nên hình nên vóc và kết quả làm tôi tự hào là xây dựng được văn hóa ứng dụng dữ liệu (data-driven).

Trước khi tôi vào công ty thì PNJ đã xây dựng hệ thống ERP (hoạch định nguồn lực doanh nghiệp). ERP có thể giúp doanh nghiệp trích xuất các dữ liệu, báo cáo tức thời phục vụ kinh doanh. Tuy nhiên, điểm mấu chốt là làm thế nào để chuyển hóa từ dữ liệu thành thông tin có giá trị và cuối cùng là hành động để mang lại kết quả thực tế.

Trước đây, quá trình làm việc nội bộ thường bị đứt gãy do những người làm công nghệ và kinh doanh không hiểu nhau. Nhiệm vụ của tôi là xây dựng đội ngũ đứng giữa, làm sao để giúp họ thấu hiểu đúng nhu cầu của nhau và tạo ra những sản phẩm ứng dụng dữ liệu để đưa ra quyết định trong công ty.

Nói về sự quan trọng của dữ liệu thì ai cũng biết nhưng thực tế thì bộ phận nào cũng có những mục tiêu riêng cần phải lo. Với những dự án có tính chất dài hơi giúp nâng cấp năng lực của tổ chức nhưng lại không liên quan trực tiếp đến chỉ tiêu của họ, không phải ai cũng sẵn sàng ưu tiên cho việc đó dù họ đều hiểu được tầm quan trọng.

Vì vậy, để chuyển đổi thành công cần phải tạo ra lực đẩy đủ lớn, chọn đúng nhóm sẵn sàng dịch chuyển, thay đổi nhanh nhất để tạo ra kết quả, làm minh chứng cho những bộ phận khác. Đó thật sự là một công việc khó. Tôi tự hào đã góp phần xây dựng văn hóa làm việc, ra quyết định dựa trên dữ liệu, con số, thông tin.

Chị xung phong đảm nhận nhiệm vụ theo chị là khó khăn nói trên hay được HĐQT chỉ định? Nó có liên quan đến công việc trước kia ở nước ngoài của chị?

- Nói thật là việc này đến từ cả hai phía. Tôi đã có những học hỏi, trải nghiệm khi làm việc ở tổ chức cũ. Ngoài ra, chính tôi cũng là một nguồn lực mới của tổ chức nên được giao một nhiệm vụ khó.

Trước khi về nước, tôi làm việc tại Ngân hàng ANZ tại Australia, ở bộ phận rất truyền thống là cho vay và xử lý các khoản nợ. Nhưng ở trong một tập đoàn lớn như vậy, tôi có cơ hội để quan sát nhiều câu chuyện và rút ra bài học, giống như việc hàng ngày lại làm đầy thêm cuốn sổ tay của mình. Kinh nghiệm mà tôi có được đến từ chính việc chuyển đổi số ở tổ chức cũ.

Họ xây dựng một trung tâm rất hoành tráng, tuyển dụng những người có chuyên môn rất giỏi ở công nghệ về. Nhưng những người này lại không am hiểu về tổ chức, không giao tiếp hiệu quả với những bộ phận khác và kết quả là giải pháp làm ra lại không giải được những bài toán nhức nhối của đại bộ phận khách hàng, nhân viên. Khoảng đầu năm 2018 thì tôi rời ANZ.

Rời ANZ nhưng cũng phải hơn một năm sau đó, chị mới chính thức trở về nước và tham gia vào PNJ, đâu là lý do?

- Tôi nghỉ việc ở nước ngoài đầu năm 2018 liên quan nhiều yếu tố cá nhân. Tôi cũng dành thời gian để tự học hỏi thêm, suy nghĩ về một số ý tưởng khởi nghiệp. Quyết định trở về được đưa ra sau khi tôi cân nhắc nhiều thứ.

Cụ thể, chị cân nhắc việc về nước hay về PNJ?

- Hai việc này thật ra tương đồng với nhau. Tôi nghĩ về Việt Nam, những tác động mà mình tạo ra có thể tốt hơn, việc phát triển nghề nghiệp sẽ tốt hơn. Ở Việt Nam, môi trường kinh tế nhìn chung cũng sôi động hơn.

Một trong những lý do tôi tham gia ANZ là để học hỏi, có thêm trải nghiệm. Lúc đó, tôi cũng nằm trong chương trình đào tạo lãnh đạo trẻ của ngân hàng. Nhưng rõ ràng khi ở trong một tổ chức lớn toàn cầu như vậy, con đường của mình sẽ chậm.

Thẳng thắn mà nói thì phải thừa nhận việc tham gia vào PNJ có nhiều thuận lợi với cá nhân tôi. Ở PNJ, tôi có thể tạo ra nhiều tác động hơn. Việc về nước và tham gia PNJ sẽ tốt cho sự phát triển của cá nhân tôi. Khi đó, tôi cũng đã 35 tuổi và không còn quá trẻ.

Ngay từ thời điểm chị bắt đầu đi học ở nước ngoài, bố mẹ chị có định hướng chị sẽ quay về PNJ làm việc hay không?

- Trong gia đình tôi thì bố mẹ rất tôn trọng con cái và để cho chúng tôi tự chọn con đường cho mình.

Trong quá trình tôi ở nước ngoài, mẹ tôi cũng có trao đổi việc về nước nhưng không bao giờ tạo áp lực. Lúc đó, tôi hay nói mẹ đã có anh Thông làm quá tốt rồi (cười).

Thật sự, nếu nói PNJ là công ty gia đình là không đúng, kể cả về nguồn gốc hay tỷ lệ sở hữu. Nhưng với tôi, PNJ là sự nghiệp, là thành tựu cả đời của mẹ tôi. Bà đã dành hết tuổi thanh xuân, quá nhiều tình cảm ở đó.

Công ty cũng giống như di sản của mẹ tôi. Với chị em tôi, việc đóng góp cho di sản đó quan trọng hơn nhiều chứ không phải chuyện tên tuổi, được xã hội thừa nhận hay làm gia tăng giá trị tài sản gia đình.

Có nhiều thuận lợi nhưng chắc hẳn chị cũng có những áp lực riêng với vị thế là con gái Chủ tịch công ty chứ?

- Ở PNJ, mẹ tôi vẫn là linh hồn của công ty. Còn người có dấu ấn lớn nhất trong 3 năm qua theo tôi là anh Thông. Anh là người điều hành cao nhất nên chắc chắn văn hóa làm việc, phong cách lãnh đạo của anh sẽ tác động nhiều nhất đến mọi người.

Về phần tôi, dù muốn hay không cũng phải thừa nhận mình có một vị trí tương đối đặc biệt trong công ty. Ở PNJ, đội ngũ quản lý hiện nay rất trẻ, nhiều người trong độ tuổi 8X-9X. Họ sẽ nhìn tôi như là một thực chứng về văn hóa doanh nghiệp. Mọi người sẽ nhìn xem liệu Thảo có được đối xử đặc biệt gì hay không. Thành ra, tôi có cảm giác mọi người quan sát mình 360 độ, nhiều lúc cảm thấy rất áp lực.

Nhân viên sẽ luôn nhìn vào những hành động cụ thể, thực tế của lãnh đạo. Họ cũng rất thông minh nên nếu mình diễn thì mọi người sẽ nhận ra ngay. Cá nhân tôi đề cao tính chân thực, cũng là một trong những giá trị cốt lõi của bản thân. Do vậy, trong 3 năm ở PNJ, tôi chỉ luôn là chính mình, thấy cái gì đúng thì bảo vệ, cái gì không hợp lý thì phản biện. Tất nhiên, không phải lúc nào mọi chuyện cũng suôn sẻ, cũng có những lúc tôi va vấp trong công việc. Qua những lần như vậy, mình tự nhìn lại để hoàn thiện bản thân hơn.

Chị có thể chia sẻ cụ thể hơn về những va vấp vừa nhắc đến?

- Có một lần giữa tôi và mẹ xảy ra tranh cãi rất lớn về công việc. Mẹ cảm thấy sốc với những gì tôi phản biện. Tôi cũng không còn nhớ rõ câu chuyện nhưng đại ý là bà nhận xét cách tư duy của tôi "Tây" quá. Khi nghe như vậy, tôi cũng cảm thấy sốc.

Sống ở nước ngoài tổng cộng 15 năm nhưng tôi luôn ý thức về vấn đề ngôn ngữ, văn hóa, giữ mối quan hệ rất gần gũi với gia đình, bạn bè trong nước. Nhiều người hỏi tôi về nước có bị sốc văn hóa không thì tôi luôn trả lời là không.

Nhưng khi mẹ nhận xét như vậy, tôi phải thừa nhận là dù muốn hay không, tư duy, cách làm việc của mình cũng phần nào chịu ảnh hưởng của 15 năm sống ở nước ngoài. Sau đó, tôi cũng thẳng thắn chia sẻ với bà là đương nhiên tôi sẽ có những khác biệt trong cách làm việc, phân tích vấn đề so với mọi người.

May mắn là giữa tôi và mẹ là hai người luôn có sự độc lập về ý kiến, đóng góp cho nhau những góc nhìn. Từ ngày tôi bắt đầu đi học về kinh tế ở Oxford năm 18 tuổi, bố mẹ tôi đã luôn có sự tôn trọng với ý kiến của con cái, lắng nghe chân thành. Đó là một văn hóa quý giá trong gia đình tôi.

Ngay từ hồi sinh viên, tôi học được cái gì hay thì hay gọi điện thoại về nói chuyện, chia sẻ với bố mẹ. Khi càng học lên cao thì việc đó cũng tiếp tục, ý kiến của mình càng được bố mẹ lắng nghe hơn. Thật sự, tôi không có suy nghĩ làm vậy cho công ty tốt hơn để sau này về kế nghiệp. Đơn giản là tôi thấy bố mẹ quá vất vả, tâm huyết với công ty nên trong vai trò là con đóng góp được cái gì, dù chỉ là kiến thức thì chia sẻ cho bố mẹ.

Đến lúc chính thức về PNJ, trở thành thành viên HĐQT, tôi vẫn hay đưa ra ý kiến nhưng lúc này đã ở trong một vai trò khác là cán bộ quản lý công ty và phải chịu trách nhiệm với lời nói của mình, tiếng nói cũng có trọng lượng hơn. Lúc này, tôi phải bảo vệ ý kiến một cách quyết liệt còn trước đây trong gia đình thì mình chỉ đưa ra lời khuyên.

Ngay cả giữa tôi với anh Thông, dù anh em đã hiểu nhau, biết nhau từ lâu khi cùng tham gia hội du học sinh ở Anh, trong công việc cũng có những lúc anh không hài lòng về tôi và anh chia sẻ rất thẳng thắn. Ngược lại, tôi cũng có lúc có ý kiến khác với anh và mạnh dạn nói ra, bảo vệ quan điểm. Đó là văn hóa cởi mở, thẳng thắn, tôn trọng sự khác biệt ở PNJ khi có sự chuyển giao giữa các thế hệ lãnh đạo.

Rõ ràng các bạn quản lý trẻ bước vào công ty sẽ luôn có những giả định về tổ chức kiểm nghiệm thông qua quan sát thực tế. Các bạn muốn một môi trường chuyên nghiệp, rõ ràng, văn hóa phản biện, đối thoại lành mạnh. Tôi nghĩ với vị thế của mình, tôi cũng đóng góp một phần để các bạn có thể nhìn thấy văn hóa cởi mở, thẳng thắn đối thoại ở PNJ. Mẹ tôi vẫn hay nói PNJ là một gia đình có văn hóa chứ không phải là doanh nghiệp có văn hóa gia đình. Mọi người quan tâm, chia sẻ với nhau nhưng không để mối quan hệ cá nhân ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp và lợi ích của tổ chức.

Vậy với chị, đâu là thách thức lớn nhất trong 3 năm qua?

- Tôi nghĩ việc thử thách nhất là làm thế nào cân bằng được những áp lực. Tôi chưa giỏi lắm khi đối diện với áp lực. Một trong những điểm mạnh và cũng chính là gót chân Achilles của tôi là nhanh, khi đã lao vào công việc sẽ theo cường độ cao. Việc này có thể tạo ra một nguồn năng lượng cuốn hút nhưng cũng tạo áp lực cho chính mình và những người xung quanh.

Nhưng có lẽ vì tôi hành động quyết liệt nên mặt trái là đôi khi hơi cứng nhắc, dẫn đến những căng thẳng không cần thiết. Với tôi, sự khác biệt, mâu thuẫn là lành mạnh để thúc đẩy sự đổi mới của tổ chức nhưng tôi vẫn đang học cách làm thế nào để hài hòa hơn, những ma sát trong tổ chức nhẹ nhàng hơn.

Trong quá trình đó, mẹ chị có bao giờ góp ý với chị không?

- Mẹ cũng vài lần nhắc nhở tôi con đi nhanh quá thì mọi người chạy theo sẽ rất mệt, phải để ý khối lượng công việc của mọi người như thế nào, quan tâm hơn đến cảm nhận của mọi người xung quanh. Còn chuyện mẹ tôi góp ý nhiều nhất thì chắc là phải dành nhiều thời gian cho gia đình, chồng con (cười).

Nhưng chắc hẳn chị cũng rút ra những bài học về lãnh đạo từ chính mẹ mình dù bà không trực tiếp nói ra?

- Với tôi, bà là một người lãnh đạo rất cứng rắn, kiên quyết, xử lý mọi việc dứt khoát, không lưỡng lự nhưng cũng rất mềm mại. Mẹ tôi vẫn có những đòi hỏi cao với nhân sự, đưa ra những quyết định sắc bén nhưng khi làm việc cùng bà, những người xung quanh không cảm thấy bị áp lực.

Bà phát huy được thế mạnh của tất cả mọi người, thuyết phục người khác tâm phục khẩu phục mà không cần phải đao to búa lớn, tạo ra căng thẳng. Chắc chắn phải có một tinh thần thép, mẹ tôi mới có thể lèo lái được công ty chừng ấy năm nhưng ở gần bà, mọi người cảm thấy dễ chịu, được truyền năng lượng của sự bao dung. Tôi muốn học hỏi cách đối nhân xử thế như vậy.

Sau khi thiết lập thành công trung tâm chuyển đổi số, chị đặt trọng tâm vào dự án nào trong thời gian tới?

- Hiện nay trong các mảng tôi đang phụ trách, phần việc lớn và quan trọng nhất là về ESG (môi trường - xã hội - quản trị). Chúng tôi sẽ phải xây dựng một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, bài bản hơn nữa. Đó là nhiệm vụ lớn của tôi hiện nay và chắc sẽ kéo dài ít nhất trong 3 năm tới.

Sau khi trải qua nhiều công việc ở công ty, chị nghĩ mình hợp với làm chiến lược hay điều hành trực tiếp hơn?

- Tôi nghĩ mình mạnh hơn về chiến lược, đưa ra góc nhìn bao quát.

So sánh giữa việc xây dựng một doanh nghiệp lớn từ con số 0 và phát triển một doanh nghiệp lớn trở nên lớn hơn, chị nghĩ rằng công việc nào khó hơn?

- Tôi cho rằng việc xây dựng một doanh nghiệp từ đầu luôn khó khăn hơn. Bản thân tôi có sự ngưỡng mộ rất lớn với những bạn làm startup. Tất nhiên, mỗi người sẽ có một thế mạnh riêng. Tôi nghĩ điểm mạnh của mình nằm ở việc phát triển, làm mới tổ chức.

Những người khởi nghiệp thường sẽ táo bạo, phải mạo hiểm hơn vì không có gì để mất. Còn một doanh nghiệp lớn chắc chắn sẽ có nguồn lực lớn nhưng đồng nghĩa với việc phải cẩn trọng, trong khuôn khổ. Tại PNJ, thế hệ chúng tôi tiếp tục gìn giữ, phát huy những giá trị tốt đẹp sẵn có nhưng cái gì cần làm mới vẫn phải đổi mới.

Theo chị, một doanh nghiệp cần những yếu tố nào để quá trình chuyển giao quyền lãnh đạo, điều hành diễn ra thành công?

- Tôi nghĩ có 3 từ khóa quan trọng là tôn trọng, chia sẻ và học hỏi.

Điều đầu tiên là sự tôn trọng, tôn trọng sự bình đẳng, sự khác biệt, tôn trọng công việc và vị trí của mỗi người. Khi đã đặt một người vào vị trí cụ thể, cần có sự tôn trọng công việc, thẩm quyền đã giao cho họ. Ở Việt Nam, văn hóa của chúng ta vẫn là kính lão đắc thọ, vẫn phải có tôn ti trật tự trong công ty nhưng nếu thế hệ sau làm gì cũng bị thế hệ trước phủ quyết thì họ không thể phát huy năng lực.

Điều thứ hai là sự chia sẻ, lắng nghe, thấu hiểu lẫn nhau. Sự tôn trọng là nền tảng nhưng sự chia sẻ, hỗ trợ là để đi với nhau đường dài. Ví dụ nếu thế hệ trước đòi hỏi thế hệ sau quá nhiều, quá sớm nhưng lại không có sự thông cảm, hỗ trợ thì sẽ rất khó khăn trong công việc. Chắc chắn thế hệ trẻ lúc nào cũng có những va vấp và cần sự sẻ chia, cảm thông từ thế hệ đi trước.

Cuối cùng là sự học hỏi. Sự chuyển giao là quá trình giao thoa giữa những hệ tư tưởng, kiến thức. Người đi trước và người đi sau đều có những cái hay về cả kiến thức, trải nghiệm, hiểu biết về tổ chức và hai bên cần học hỏi lẫn nhau.

Tất nhiên, sự chuyển giao, thay đổi trong tổ chức không bao giờ là dễ dàng, suôn sẻ hoàn toàn. Nhưng nếu có những triết lý, yếu tố cốt lõi, việc xử lý những gập ghềnh trong chặng đường chuyển giao sẽ tốt hơn.

Cám ơn chị về cuộc trò chuyện!

Nội dung: Việt Đức
Ảnh: Hải Long
Thiết kế: Tuấn Huy