Bà Lê Hải Liễu, Chủ tịch Công ty cổ phần Chế biến Gỗ Đức Thành (mã chứng khoán: GDT) tiếp phóng viên Dân trí tại phòng trưng bày sản phẩm của công ty. Trong căn phòng nhỏ, ngoài hàng chục mẫu sản phẩm mà theo bà Liễu luôn khiến những đồng nghiệp cùng ngành phải ngạc nhiên mỗi khi đến tham quan vì khả năng quản trị sản xuất của công ty, thì còn có một góc trưng bày hàng loạt giải thưởng, danh hiệu công ty đạt được suốt 30 năm qua.

Tuy nhiên, bà lưu ý đừng đưa bất kỳ bằng khen, kỷ niệm chương nào của công ty vào khung hình. "Tôi là con người của sản xuất, chỉ thích chụp ảnh với những sản phẩm công ty làm ra", bà Liễu cho biết.

Từng có 3 năm trong quân ngũ, tốt nghiệp xuất sắc rồi được giữ lại làm giảng viên Đại học Kinh tế TPHCM, sau đó đi tu nghiệp 2 năm ở Đức, bà bắt đầu tiếp quản việc kinh doanh từ cha vào năm 1993. Có thể nói, Đức Thành chính là một trong những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên chứng kiến sự chuyển giao thế hệ lãnh đạo từ rất sớm.

Từ một cơ sở sản xuất gia đình với vài chục công nhân, chỉ cưa xẻ và xuất khẩu gỗ thô từ cây cao su thanh lý, dưới sự dẫn dắt của bà Liễu, Đức Thành trở thành một công ty đại chúng niêm yết trên sàn chứng khoán, được nhiều quỹ đầu tư nước ngoài rót vốn, doanh thu năm 2021 đạt 339 tỷ đồng, có hơn 1.200 lao động, sản phẩm xuất khẩu đi 50 nước.

Ở tuổi 60, bà Liễu đã chuyển giao vị trí tổng giám đốc cho em trai Lê Hồng Thắng gần 10 năm nay và tập trung vào việc hoạch định chiến lược với vai trò Chủ tịch HĐQT. Say sưa giới thiệu từng sản phẩm gia dụng, nhà bếp, đồ chơi của công ty, "nữ tướng" hiếm hoi trong ngành gỗ, một ngành hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, nhấn mạnh quyết tâm chiến thắng trên cả thị trường nội địa cùng kế hoạch bứt phá để cán mốc doanh thu nghìn tỷ đồng trong 3 năm tới.

Mới đây, Đức Thành công bố mục tiêu công ty sẽ đạt doanh thu 1.000 tỷ đồng vào năm 2025. Đâu là cơ sở để bà đặt ra kế hoạch tham vọng đó?

- Sau nhiều năm kinh doanh, chúng tôi đã có chỗ đứng tốt trên thị trường xuất khẩu. Đầu năm nay, Đức Thành công bố mục tiêu doanh thu 1.000 tỷ đồng vào năm 2025, còn năm nay là 500 tỷ đồng. Đây là kết quả cho quá trình nghiên cứu thị trường nhiều năm qua.

Theo khảo sát của chúng tôi, hầu hết gia đình ở Việt Nam đều có 2 chiếc thớt, một để chế biến thức ăn chín, một dùng cho việc sơ chế thức ăn sống và được thay mới trung bình 6 tháng/lần. Số hộ gia đình ở nước ta ước chừng 25-26 triệu, nếu lấy mức giá bình quân 100.000 đồng mỗi chiếc thớt thì nếu chiếm được 40% thị phần thớt ở Việt Nam, chưa tính đến các ngành hàng khác như gia dụng và đồ chơi trẻ em, Đức Thành đã có thể đạt doanh thu hàng nghìn tỷ đồng.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng cần nhìn nhận lại những ưu, nhược điểm của bản thân. Những năm trước, chúng tôi tập trung vào phát triển thị trường nước ngoài, nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất. Còn bây giờ, chúng tôi tập trung mở rộng thị phần tại Việt Nam.

Để đạt được mục tiêu trên, chúng tôi đã lên kế hoạch cho từng giai đoạn cụ thể cùng với sự tư vấn của công ty EY - Parthenon Việt Nam. Đây là một đơn vị tư vấn quốc tế có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn chiến lược cho các doanh nghiệp gỗ hàng đầu Việt Nam. Tôi tin rằng sự hợp tác này sẽ đưa Đức Thành đến một vị thế xứng tầm.

Kế hoạch bà vừa chia sẻ rất tích cực nhưng thực tế những năm vừa qua, Đức Thành cũng gặp khó khăn và doanh thu, lợi nhuận có thời điểm sụt giảm. Bà lý giải thế nào về câu chuyện này?

- Năm 2019, do quy định số giờ làm thêm tối đa theo Luật Lao động ít hơn các nước trong khu vực, Đức Thành rất khó đạt được chứng nhận BSCI (tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội) nên đã mất nhiều khách hàng, doanh số giảm sút. Chúng tôi quyết định đầu tư nhiều công sức, tiền của để đạt được chứng nhận này và sau đó đã làm được. Đến năm 2020, mặc dù nền kinh tế thế giới bị ảnh hưởng nặng nề khi dịch Covid-19 xuất hiện, doanh thu của chúng tôi lại khởi sắc vì một phần đã có chứng nhận BSCI, một phần vì những chính sách hỗ trợ đối tác trong mùa dịch. Bước sang năm 2021, mặc dù phải giãn cách, dừng sản xuất gần 3 tháng, nhưng chúng tôi vẫn gượng dậy.

Tôi muốn nhấn mạnh một điều là dù có khó khăn, chúng tôi không hề cho bất kỳ lao động nào nghỉ việc, kể cả trong Covid-19. Có những thời điểm, chúng tôi chấp nhận lợi nhuận đơn hàng bằng 0 để có đơn hàng, trả lương cho cho công nhân. Sau dịch Covid-19, nhiều doanh nghiệp khó khăn vì thiếu lao động, công nhân nghỉ, Đức Thành gần như không mất lao động nào. Đó không phải là sự may mắn. Công ty lúc nào cũng lo cho công nhân thì khi cần anh em mới hết lòng lo cho công ty.

Thị trường nội địa tiềm năng như bà mô tả thế nhưng tại sao lại mới chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trên doanh thu của Đức Thành?

- Doanh số từ thị trường nội địa của chúng tôi hiện dao động trong khoảng 15-25% tổng doanh thu tùy từng thời điểm. Như tôi chia sẻ, những năm qua, Đức Thành là tập trung vào phát triển thị trường ở nước ngoài, nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất. Đến giờ, chúng tôi đã có chỗ đứng trên thị trường quốc tế, tôi muốn tập trung hơn cho thị trường trong nước.

Có những người quen kể với tôi đi nước ngoài, họ thấy những chiếc thớt đẹp, thương hiệu ngoại vẫn mua mang về dù rất nặng. Người tiêu dùng rất dễ dàng chi nhiều tiền cho hàng ngoại nhập trong khi chính những sản phẩm đó được sản xuất ngay tại Việt Nam. Không ít sản phẩm của doanh nghiệp Việt xuất đi nước ngoài, gắn thương hiệu ngoại rồi lại được nhập về Việt Nam bán với giá cao hơn nhiều lần.

Sản phẩm chúng tôi bán trong nước cũng chính là hàng xuất khẩu, chất lượng, tiêu chuẩn hoàn toàn tương tự. Vậy tại sao chúng ta không ủng hộ doanh nghiệp Việt Nam, mua hàng "ngoại nhập" ngay tại gốc với giá gốc.

Nhưng có phải thực tế này cũng có phần do các doanh nghiệp Việt chưa biết cách làm thương hiệu, truyền thông tốt?

- Đây là một thực trạng đáng buồn. Chính chúng tôi cũng đang trong quá trình thay đổi để phù hợp hơn với thị trường bằng cách đầu tư nhiều hơn cho truyền thông. 

Bên cạnh đó, tôi cũng cần nói thêm một trong những nguyên nhân người Việt chưa chuộng hàng Việt là do tâm lý sính ngoại. Nhiều người vẫn thích thương hiệu loại 2 của nước ngoài hơn là hàng loại 1 trong nước. Dù biết rằng để thay đổi suy nghĩ này của người tiêu dùng rất khó nhưng tôi tin có thể làm được.

Đức Thành là một doanh nghiệp đã trải qua 3 thế hệ lãnh đạo trong gia đình. Làm thế nào để bà cân bằng giữa việc thu hút người tài bên ngoài, tạo cơ hội cho họ phát triển giúp công ty lớn mạnh nhưng vẫn duy trì được truyền thống của gia đình?

- Khi điều hành doanh nghiệp, tôi quan niệm quân pháp bất vị thân. Tại Đức Thành, năng lực cá nhân và hiệu quả công việc luôn được đặt lên hàng đầu, năng lực bao nhiêu, trách nhiệm bấy nhiêu. 

Mặc dù tôi không phải là con trưởng trong nhà nhưng cha tôi - ông Lê Ba - đã chọn giao lại công ty cho tôi. Tổng giám đốc Lê Hồng Thắng hiện nay là em út trong gia đình nhưng vẫn được chọn làm CEO.

Thời điểm chọn người để chuyển giao vị trí tổng giám đốc, tôi không hề có ý định chỉ chọn người trong gia đình. Trong tương lai, khi chọn những người kế nhiệm hay các vị trí quản lý, tôi cũng sẽ chọn người phù hợp với từng vị trí chứ không chỉ chọn người trong nhà.

Đương nhiên, người trong gia đình có nhiều lợi thế như hiểu rõ về sản phẩm, như văn hóa công ty. Tuy nhiên, ngoài năng lực, để chọn ra những nhân tài chèo lái doanh nghiệp trong chặng đường kế tiếp, tôi còn phải suy xét ở nhiều phương diện khác như yếu tố trung thành, cam kết, gìn giữ văn hóa doanh nghiệp. Và hơn hết, người đó phải là người có đạo đức. 

Ví dụ, Đức Thành có một nguyên tắc là không bao giờ nợ lương nhân viên. Nguyên tắc này đã được giữ vững từ ngày thành lập, kể cả trong mùa dịch vừa rồi. Cha tôi đã dạy tôi một tháng có 30 ngày, công nhân phải "dạ" mình 29 ngày làm việc thì mình phải "dạ" họ một ngày là ngày trả lương, không bao giờ được trễ lương.

Vừa rồi, tới ngày phát lương, tiền chưa về kịp, kế toán báo chưa đủ tiền thì tôi liền "vay nóng" bạn bè vài tỷ đồng để trả lương cho anh em. Nếu trễ 1 ngày rồi sau này sẽ trễ 2-3 ngày, rồi cả tháng, hoặc nếu trễ một lần cũng có lần thứ hai hoặc vô số lần nên tôi không bao giờ chấp nhận việc trả lương chậm cho công nhân dù chỉ một ngày và yêu cầu bất kỳ ai nhậm chức lãnh đạo công ty cũng phải tuyên thệ giữ lời hứa này.

Nếu một người bên ngoài trở thành lãnh đạo công ty nhưng không hiểu văn hóa, không tuân thủ điều này thì tôi không bao giờ chấp nhận. Chính vì vậy, khi chọn người lãnh đạo, tôi cần suy xét nhiều yếu tố, không chỉ năng lực hay bằng cấp. Có những thứ nếu chưa mạnh thì các trợ lý, cộng sự bên cạnh có thể bù đắp nhưng nếu thiếu đạo đức thì không có cách gì bổ sung được.

Theo như bà chia sẻ, sau Covid-19, doanh nghiệp của bà không bị mất lao động. Đâu là bí quyết để bà giữ chân con người ở lại với công ty?

- Tôi tin rằng con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Tôi xem công nhân như anh em trong gia đình, và cũng muốn họ xem Đức Thành như ngôi nhà thứ hai. Nếu công nhân có tâm thế làm việc cho công ty cũng là làm cho chính bản thân mình thì họ sẽ làm tốt nhất có thể. Chính vì quan điểm này mà có rất nhiều người gắn bó với công ty hơn 20 - 30 năm.

Năm ngoái, khi công nhân đi làm trở lại sau dịch, mặc dù công ty đang gặp rất nhiều khó khăn do phải đóng cửa mấy tháng liền, việc sản xuất vẫn chưa khởi sắc, nhưng tôi vẫn quyết định tăng lương cho công nhân, thậm chí còn tăng nhiều. 

Lúc đó, anh em rất bất ngờ vì được tăng lương trong khi nhiều nơi khác còn đang thiếu lương, nợ lương công nhân. Sau đó, công nhân làm việc hăng say hơn trước. Nhờ vậy, công ty được hưởng lợi nhiều hơn phần chi phí tăng lương khi năng suất của anh em tăng nhanh.

Thú thật, ban đầu tôi cũng không ngờ sẽ đạt được kết quả như vậy, chỉ mong anh em bớt khó khăn sau dịch. Như câu chuyện "con gà hay quả trứng", mình chấp nhận cho đi trước thì sẽ nhận lại kết quả sau này.

Tôi muốn kể thêm một câu chuyện là cách đây hơn 20 năm, nhiều công nhân trong công ty để dành tiền mua nhà, mua xe nhưng đến khi dành dụm được một khoản thì giá đất, giá nhà tăng lên lại không mua được. Thấy vậy, tôi lập ra một quỹ cho anh em trong công ty mượn không lấy lãi, trả lại bằng cách trừ dần vào lương. Kể cả ai kẹt tiền không đóng học phí cho con cũng có thể mượn. Là công nhân thì làm gì có tài sản thế chấp, nếu có ai mượn tiền xong rồi nghỉ việc thì mình chịu thua. Dù vậy, tôi vẫn làm và kết quả là mấy chục năm nay, quỹ gần như chưa mất mát nhiều. 

Gia đình tôi là cổ đông lớn nhất của công ty, tôi cũng là lãnh đạo cao nhất nên phải tìm cách dung hòa quyền lợi giữa cổ đông và người lao động. Tôi thường nói với cổ đông nếu quyết định của tôi có lợi cho người lao động, mà làm ảnh hưởng đến lợi ích cổ đông thì tôi chính là người chịu thiệt hại nhiều nhất và trước tiên. 

Tuy nhiên, nếu hy sinh một chút quyền lợi của cổ đông ngày hôm nay để gây dựng nền móng vững chắc cho tương lai lâu dài của công ty, khi đó cổ đông sẽ hưởng lợi nhiều hơn và sự thật là đúng như vậy.

Với bà, đâu là những thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp của mình, đặc biệt là để đạt mục tiêu doanh thu nghìn tỷ trong 3 năm tới?

- Với cá nhân tôi, cạnh tranh chính là động lực để tiến bộ nên tôi chưa bao giờ lo lắng về sự cạnh tranh trên thị trường dù là trong nước hay quốc tế. Điều khiến tôi băn khoăn là một vài chính sách có những bất cập, vướng mắc nằm ngoài khả năng của doanh nghiệp.

Một ví dụ là  giờ làm thêm tối đa hàng năm của công nhân Việt Nam quá ít so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Malaysia kể cả một số nước phát triển như Nhật Bản. Việc này làm cho các doanh nghiệp Việt phải tăng đơn giá tiền lương, giá thành sản phẩm theo đó tăng lên, giảm sức cạnh tranh. 

Ngoài ra, còn những vấn đề khách quan nằm ngoài tiêu liệu, không ai có thể dự đoán được như Covid-19 hay xung đột Nga - Ukraine. Tuy nhiên, chúng tôi đã trải qua nhiều cuộc khủng hoảng những năm 1996, 2008, 2011, Covid-19, và lần này là xung đột Nga - Ukraine. Những lần trước, chúng tôi thường phất lên sau khủng hoảng. Tôi vẫn có nhiều niềm tin lần này cũng sẽ như vậy.

Cơ sở nào để bà tự tin doanh nghiệp của mình có thể ngược dòng sau khủng hoảng như vậy?

- Trong kinh tế có quy luật hình sin, khi tình hình chạm đáy cũng là lúc bắt đầu đảo chiều đi lên. Ai cũng biết mọi việc không thể đi xuống mãi nhưng đâu là đáy thì không đoán chắc được. Người lãnh đạo nào dự báo đúng, chống chịu được và sẵn sàng cho sự phục hồi sau khủng hoảng thì sẽ thành công. 

Mọi người thường nói tôi là con người của sự ngược dòng. Những cuộc khủng hoảng năm 1996 hay 2008 ảnh hưởng rất kinh khủng. Trong tình hình khó khăn, không có đơn hàng, giải pháp đầu tiên nhiều người nghĩ đến là giảm lương, giảm giờ làm, cắt giảm nhân sự nhưng tôi không chọn cách như vậy.  Ngay cả trong lúc khó khăn nhất như Covid-19, doanh nghiệp phải đóng cửa, chúng tôi chưa bao giờ cho nghỉ việc bất kỳ công nhân nào.

Chính vào những lúc khủng hoảng, tôi quyết định dự trữ nguyên liệu, người khác ngưng mua gỗ thì tôi mua thêm, chúng tôi giữ chân toàn bộ người lao động để sẵn sàng phục hồi, đón đầu đơn hàng. Có những lúc những thành viên chủ chốt trong công ty cũng không ủng hộ hoàn toàn trước sự liều lĩnh của tôi.

Tất nhiên tôi cũng không thể đoán chắc cuộc khủng hoảng sẽ chạm đáy khi nào nhưng phải luôn tính toán giải pháp vì biết rằng nhu cầu đơn hàng luôn rất lớn khi khủng hoảng qua đi. Sau mỗi cuộc khủng hoảng, thị trường đều thiếu hàng, các đơn hàng vừa nhiều vừa cần gấp, khi đó ai chống chịu tốt và sẵn sàng nguồn lực sẽ chiến thắng. 

Cám ơn bà về cuộc trò chuyện này!

Nội dung: Việt Đức

Ảnh: Hải Long

Thiết kế: Đỗ Diệp