"Lão tướng" FPT hé lộ bí kíp để một doanh nghiệp phát triển trường tồn

Trong cuộc trò chuyện với phóng viên Dân trí, ông Đỗ Cao Bảo - Ủy viên HĐQT, Thành viên HĐQT kiêm Chủ tịch Ủy ban Nhân sự và lương thưởng Tập đoàn FPT - đã có nhiều chia sẻ về nhân lực bền vững, người Việt có những thế mạnh gì và những điểm còn hạn chế ra sao trong việc hướng tới phát triển bền vững…

Bên cạnh đó, ông cũng nêu ra nhiều vấn đề, từ góc độ nhân lực bền vững của doanh nghiệp đến nhân lực bền vững của đất nước, từ đó tạo nên sức mạnh nội sinh để phát triển mạnh mẽ trong kỷ nguyên vươn mình của dân tộc.

Nếu không có chiến lược phát triển nhân lực bền vững, doanh nghiệp sẽ rất khó phát triển lớn mạnh và tồn tại lâu dài

Xin chào ông Đỗ Cao Bảo, cảm ơn ông đã tham gia phỏng vấn cùng Dân trí. Trước tiên, ông có thể chia sẻ về khái niệm nhân lực bền vững và vai trò của nhân lực bền vững đối với các doanh nghiệp hiện nay?

- Một doanh nghiệp muốn phát triển trường tồn, bền vững cần xác định được giá trị cốt lõi và phải có nhân sự chia sẻ những giá trị cốt lõi đó. Nếu kinh doanh thuần túy, chú trọng về tăng trưởng lợi nhuận thì công ty đó sẽ dễ dàng "sụp đổ" khi gặp khó khăn. 

Giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp là khác nhau và tùy thuộc vào người lãnh đạo. Thông thường giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp được định nghĩa theo văn hóa ứng xử giữa con người với con người, những giá trị nào cơ bản nhất. Ví dụ, có doanh nghiệp coi khách hàng là quan trọng nhất nhưng đơn vị khác lại cho rằng cổ đông mới quan trọng nhất. Hay cũng có những công ty coi nhân viên là yếu tố quan trọng nhất.

Muốn phát triển nhân lực bền vững, lãnh đạo doanh nghiệp phải là người có tài năng, khát vọng lớn, có nhiều trải nghiệm thực tiễn và năng lực lãnh đạo, quản trị nhân lực… Đặc biệt người lãnh đạo phải nhận được sự tín nhiệm của các nhân sự trong doanh nghiệp và sự tín nhiệm của xã hội. Khi có bộ máy lãnh đạo vững mạnh, công ty sẽ trường tồn. 

Đối với nhân lực bền vững của đất nước, cần xác định được văn hóa đặc thù của dân tộc. Chẳng hạn, ở Nhật Bản có văn hóa hợp tác tôn trọng, trong khi đó phương Tây cho rằng hợp tác đôi bên cùng có lợi mới quan trọng.

Với Việt Nam, qua nghiên cứu, chúng tôi cho rằng văn hóa của người Việt tương đồng với khu vực Đông Bắc Á hơn là Đông Nam Á. Bên cạnh đó, người Việt tiếp cận và học hỏi công nghệ mới rất nhanh, không thua kém bất kỳ quốc gia nào. Ngoài ra, hiện nay, người Việt có khát vọng làm giàu cả một thế hệ lớn hơn rất nhiều so với quốc gia khác, sẵn sàng làm việc ngoài giờ để tăng thu nhập. Các doanh nghiệp khai thác đúng sẽ sở hữu được lực lượng lao động cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Vấn đề nhân lực bền vững rất quan trọng đối với doanh nghiệp, vậy nếu không có chiến lược phát triển nhân lực bền vững thì doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả gì?

- Nếu không có chiến lược phát triển nhân lực bền vững, doanh nghiệp sẽ rất khó phát triển lớn mạnh và tồn tại lâu dài. Bởi vậy mà tại sao cùng một công ty, cùng một doanh nghiệp 10 năm có công ty thế này, cùng 20 năm có công ty thế kia…

Lý do là ngay từ đầu cần xác định giá trị bền vững. Mọi người hay nói thế hệ này khác thế hệ khác. Ngày xưa các anh khác, giờ chúng tôi khác nhưng trong cuộc sống có những giá trị bền vững theo thời gian, hay có thứ thay đổi theo thời gian như công nghệ, mô hình kinh doanh, xu hướng tiêu dùng.

Theo ông, điều gì quan trọng nhất đối với doanh nghiệp để phát triển nhân lực bền vững?

- Thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp lầm tưởng nhân viên cần thu nhập, nhưng bản chất đó không phải là số một. Bởi họ cần điều đầu tiên là cơ hội phát triển bản thân, tức học được bao nhiêu, tích lũy được bao nhiêu cơ hội, bao nhiêu kiến thức. Người nào cho điều đó là số một thì mới là nhân viên quan trọng của công ty. Tiếp đó họ cần được đánh giá đúng năng lực và đóng góp cho doanh nghiệp.  

Nhiều người bảo "anh trả em bao nhiêu cũng được nhưng nếu em giỏi anh lại bảo em không giỏi là không được", hoặc là "em có đóng góp lớn nhưng cuối năm tổng kết một dự án anh lại bảo em không bằng người khác là không đúng". Do đó, lãnh đạo cần đánh giá đúng, tạo cơ hội cho nhân sự được phát triển bản thân. Sự phát triển bản thân này chính là thu nhập trong tương lai của nhân sự. 

Người nào đặt thu nhập lên số một thì không phải là lãnh đạo trong tương lai của công ty. Doanh nghiệp hãy cứ dùng nhân sự nếu họ tài giỏi, nhưng ngược lại, những người đặt thu nhập lên số một sẽ khó có thể gắn bó lâu dài với tổ chức khi có nơi khác trả họ mức tốt hơn. Doanh nghiệp nên chọn người hài hòa giữa vấn đề phát triển bản thân và thu nhập cho những vị trí chủ chốt. Công ty chỉ chọn nhân viên ưu tiên thu nhập sẽ không thể thành công.

Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, phải biết cách làm việc với nhân lực mọi thế hệ

Ông đánh giá như thế nào khi nhiều ý kiến cho rằng tư duy này bị cũ kỹ khi mà thế hệ lao động trẻ, thế hệ gen Z hiện tại đã văn minh hơn và không quá đặt nặng thu nhập?

- Thực tế, điều này không phải câu chuyện thế hệ mà đã được những người làm nhân sự đúc rút qua chặng đường hàng chục năm. Tôi chưa tìm được công ty nào lấy vấn đề thu nhập làm quan trọng nhất trong quản trị nhân sự mà lại thành công lớn cả.

Tôi từng gặp một nhân sự trẻ, người này đặt ra một bảng thống kê các tiêu chí trong công việc bao gồm cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân và thu nhập. Mỗi tiêu chí cho điểm và cộng lại, dưới bao nhiêu điểm thì chưa hài lòng và dưới bao nhiêu thì sẽ xin nghỉ việc. Đó là bạn trẻ, và tự bạn đó nghĩ ra chứ không phải là công thức của nhân sự và với bạn ấy thì thu nhập chỉ là số 3. 

Thực tế hiện nay, nhân lực trẻ, thế hệ gen Z ngày càng chiếm số lượng lớn trong nhiều doanh nghiệp. Một số nhân lực trẻ thường có xu hướng làm việc theo cảm tính, cảm xúc. Liệu với nguồn nhân sự này, theo ông, doanh nghiệp có thể kỳ vọng cho sự phát triển nhân lực bền vững sau này?

- Thế hệ trẻ, gen Z có đặc thù khác thế hệ trước, sự phát triển của mạng xã hội đã dẫn đến hình thành nhóm nhân sự chỉ quen làm việc online, ít giao tiếp xã hội khiến họ mất đi năng lực xây dựng mối quan hệ, mọi suy nghĩ hành động thường theo cảm xúc, cảm tính.

Năng lực xây dựng mối quan hệ là năng lực quan trọng nhất của con người dù ở thời điểm nào. Đây đang là vấn đề lớn của xã hội và các bậc phụ huynh, công ty phải tìm cách khắc phục. 

Trong bối cảnh nguồn nhân lực trẻ trong doanh nghiệp ngày càng nhiều, một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì bên cạnh các thế hệ khác họ phải biết cách làm việc với gen Z, kéo các bạn trẻ ra khỏi vỏ kén. Mạng xã hội làm cho mọi người ít giao tiếp xã hội. Trong xã hội, mọi thứ như đồng hồ quả lắc, rồi sẽ quay về sự ổn định, gen Z hay gen gì thì cũng sẽ quay về điểm đó. 

Tố chất quan trọng của người Việt có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững là tính kỷ luật

Theo ông, những giá trị, đức tính nào của người Việt có thể giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực bền vững?

- Người Việt Nam có nhiều ưu điểm, nổi trội nhất là học thứ mới rất nhanh, có khát vọng làm giàu, không dễ hài lòng. Khát vọng làm giàu của các thế hệ người Việt rất mạnh mẽ. 

Người Việt không dễ hài lòng và điều này là rất đáng quý. Bên cạnh đó, người Việt Nam có thế mạnh là học công nghệ mới rất nhanh. Nhưng một điểm cần lưu ý là tính kỷ luật của người Việt không cao, nói cách khác là tính chuyên nghiệp, đúng giờ, thực hiện các cam kết, thời hạn quy định. 

Một vấn đề cần bàn đến là người Việt hay áp đặt suy nghĩ. Thường người ta lấy cái của mình làm chuẩn, cái gì không giống mình là không chấp nhận, thậm chí thành kẻ thù trong khi lẽ ra cần chấp nhận sự khác biệt là bình thường.

Ngoài ra, người Việt không có tính kế thừa, nếu không chấp nhận người khác thì kể cả người đó là tiền bối thì cũng sẽ làm khác, bác bỏ hết cái cũ. Điều này làm giảm năng suất, ảnh hưởng đến sự phát triển của mỗi cá nhân, tổ chức, đất nước.

Tố chất quan trọng của người Việt có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững là tính kỷ luật. Tính kỷ luật trong doanh nghiệp phải ở nhiều cấp độ. Cấp độ tối thiểu là cam kết kết quả và tiến độ công việc, tiếp theo là những công việc chung của doanh nghiệp không làm ảnh hưởng đến người khác.

Câu chuyện nhân lực bền vững sẽ gắn liền với doanh nghiệp phát triển bền vững. Thực tế, ở Việt Nam thời kỳ đầu phát triển rất tốt nhưng cứ đến 31 năm trở đi lại gặp nhiều vấn đề. Theo ông, nguyên nhân vấn đề này là do đâu?

- Phần lớn những doanh nghiệp phát triển sau 30 năm là đến thời điểm chuyển giao thế hệ và đây cũng là một vấn đề trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp phát triển được nhiều năm, thông thường người sáng lập sẽ là người xuất sắc.

Thế nhưng, không ai có thể trả lời được thế hệ F2 có xuất sắc hay không, có đủ tài năng để kế tiếp quy trình quản lý, nhân sự, con người, khách hàng, công nghệ… của thế hệ trước đã gây dựng nên hay không?

Chuyển giao thế hệ kế cận cũng là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Đối với doanh nghiệp, lãnh đạo thế hệ đầu tiên phải biết lựa chọn thế hệ tiếp quản về tài năng, về vấn đề chia sẻ giá trị cốt lõi. Đặc biệt, tài năng của thế hệ kế cận phải được xem xét dựa trên nhiều yếu tố chứ không đơn thuần là doanh thu, lợi nhuận. Đánh giá con người không chỉ bằng những con số mà phải hiểu được đằng sau những con số.

Việc chuyển giao thế hệ là việc rất lớn và quan trọng đối với doanh nghiệp. Nếu chuyển giao không thành công, doanh nghiệp đó sẽ đi xuống và ngược lại với doanh nghiệp chuyển giao thành công. Ở các nước Âu - Mỹ, nhiều doanh nghiệp có truyền thống hàng trăm năm với hàng chục lần chuyển giao thế hệ do đó họ có văn hóa và quy trình, kinh nghiệm chuyển giao.

Còn với Việt Nam, nhiều doanh nghiệp mới bắt đầu triển khai, chưa có kinh nghiệm, văn hóa… do đó quá trình chuyển giao khó khăn hơn. 

Trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp có xu hướng chuyển giao cho con cái của mình. Tuy nhiên, không phải ai cũng giỏi, có tố chất và có thể tiếp tục lãnh đạo doanh nghiệp đó. Và thực tế, nhiều doanh nghiệp đã chuyển giao thất bại vì có tư tưởng chuyển giao cho người thân, ông nghĩ sao về vấn đề này?

- Việt Nam mới chuyển sang nền kinh tế thị trường, do đó văn hóa chuyển giao thế hệ chưa có. Bên cạnh đó, văn hóa "nhà giàu dạy con như thế nào" cũng chưa có ở Việt Nam. Nhiều gia đình không muốn con cái chịu khổ, trong khi tố chất vượt qua khó khăn là một trong các tố chất quan trọng nhất để quyết định sự thành công của mỗi con người. Điều đó lý giải tại sao người ở nông thôn ra thành phố lại thành công cao hơn người sinh ra và lớn lên ở thành phố.

Đa số thế hệ F2 đều sống trong cuộc sống sung sướng, do đó họ thiếu mất tố chất vượt qua khó khăn. Như vậy, để thế hệ sau có tố chất vượt qua gian khó thì người lãnh đạo phải thử thách, luôn cho họ ở trong trạng thái khó khăn, không để họ hài lòng với những thành tích đạt được. 

Để tạo được nguồn nhân lực bền vững cho đất nước, hiện vẫn có nhiều ý kiến trái chiều về năng suất lao động của người Việt. Ông đánh giá vấn đề này như thế nào?

- Theo đúng bản chất, năng suất lao động là giá trị thành phẩm trên đơn vị thời gian. Do đó, cách tính hiện nay là chưa thực sự sát với thực tế nên gây nhiều tranh cãi, hiểu lầm. Năng suất của người Việt Nam, nếu được tính đúng, tính đủ thì không hề thấp. 

Việt Nam muốn năng suất lao động cao thì hãy tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP). Nói cách khác, muốn năng suất lao động cao thì đất nước giàu lên và thực tế chúng ta vẫn đang làm đất nước giàu lên bằng cách tăng trưởng GDP, chúng ta vẫn đang là nước tăng trưởng cao trên thế giới.

Xin cảm ơn ông!