6 nguyên lý để một doanh nghiệp phát triển bền vững

6 nguyên lý quan trọng

97% doanh nghiệp tại Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ. Phát triển bền vững, hướng đến 30-50 năm và trường tồn là khao khát chung của tất cả doanh nghiệp.

Ông Tô Nhật - nhà sáng lập Trường Success Business (SB) - khẳng định, đó là một khao khát chính đáng. Tuy nhiên, không phải ông chủ doanh nghiệp nào cũng nhìn thấy lối đi. Rất nhiều người có hoài bão, nhưng vì không biết cách hành động, tất cả chỉ dừng ở giấc mộng viễn vông, không thể chạm tay vào.

Từ kinh nghiệm của mình, TS. Tô Nhật chỉ ra 6 nguyên lý để một doanh nghiệp phát triển bền vững, tự tin đi qua khủng hoảng. Đó là: kiến tạo giá trị thật, năng lực làm thương hiệu, xây dựng hệ thống quản trị, liên tục cải tiến, đào tạo thế hệ kế cận và khả năng nhân bản quy mô.

Dẫn chứng từ 30 năm phát triển của Tập đoàn Amaccao - nơi TS. Tô Nhật đồng sáng lập và là phó chủ tịch phụ trách chiến lược, ông khẳng định việc kiến tạo giá trị thật, có sản phẩm thật giải quyết nhu cầu xã hội và làm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ sẽ giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh vượt trội trên thị trường.

Trong khi đó, năng lực làm thương hiệu giúp cho doanh nghiệp bán hàng mà không phụ thuộc vào người bán là ai. Tự thương hiệu bán được hàng chính là cách bán hàng bền vững.

Song, sở hữu sản phẩm thật, năng lực làm thương hiệu mạnh vẫn chưa đủ nếu như doanh nghiệp không có hệ thống quản trị bài bản. Không có hệ thống quản trị bài bản, nhiều lãnh đạo vừa là chủ vừa là "nô lệ" cho chính công ty của mình.

"Những người chủ như thế gọi là khổ chủ. Vì các khâu không liên kết được với nhau, không được quy trình hóa nên vắng mặt chủ là rối tung, không vận hành được. Một công ty cũng như cơ thể con người, chỉ khi nào có hệ thống quản trị mạch lạc, thông suốt, có thể chạy tự động thì mới tính đến sự phát triển bền vững", TS. Tô Nhật nói.

Ở nguyên lý thứ tư, TS. Tô Nhật nhắc đến triết lý Kaizen người Nhật để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phải liên tục đổi mới. Triết lý Kaizen hướng đến sự cải tiến liên tục, nỗ lực không ngừng dựa trên những gì có sẵn của các cá nhân trong một doanh nghiệp. Doanh nghiệp là một thực thể và để tồn tại thì phải tuân theo quy luật đào thải và thích nghi như các loài theo thuyết tiến hóa của Charles Darwin.

Câu chuyện của Nokia là một dẫn chứng. Nokia từng là một thương hiệu điện thoại lâu đời, hùng mạnh, đi đầu nhưng đã chết vì không chịu thay đổi để thích nghi với thời cuộc và xu hướng xã hội. "Có rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ đi theo vết xe đổ của Nokia, tức lệ thuộc vào một sản phẩm và hết chu kỳ sản phẩm là chết. Do đó, muốn tính chuyện bền vững thì nhất định phải sợ già, sợ cũ, phải liên tục Kaizen, nắm bắt những nhu cầu mới và cao hơn là kiến tạo ra nhu cầu cho thị trường", TS. Tô Nhật chia sẻ.

Để Kaizen thành công, doanh nghiệp lại cần đến nguyên lý thứ 5 là đào tạo thế hệ lãnh đạo kế cận. Nhiều năm nghiên cứu nền kinh tế Nhật Bản, TS. Tô Nhật nhận ra tình trạng nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Nhật ra đi cùng với sự qua đời của chủ doanh nghiệp. 

Điều này cho thấy một lỗ hổng về đào tạo thế hệ kế cận. Đời người là hữu hạn, chỉ có sự chuyển giao thế hệ là yếu tố bất di bất dịch giúp một doanh nghiệp gia tăng tuổi thọ, đạt những cột mốc 30, 50 năm và xa hơn nữa.

Muốn chuyển giao được phải có đào tạo. Chuyển giao không phải là một quyết định "thoái vị", "nhường ngôi" mang tính thời điểm mà là tư duy chuyển tiếp, trao truyền và nối dài mạch nguồn giá trị của doanh nghiệp thông qua trí tuệ tập thể, theo quan điểm của TS. Tô Nhật.

Cuối cùng là nhân bản doanh nghiệp. Nhân bản tức là mở rộng quy mô cho doanh nghiệp. Doanh chủ phải có tư duy nghĩ lớn, phát triển mô hình kinh doanh để nhân bản được thay vì tự giới hạn kích cỡ cho doanh nghiệp của mình.

Doanh nghiệp bền vững gắn liền với sự nâng cấp không ngừng của lãnh đạo

Ông Tô Nhật cho biết, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tìm đến ông để giải bài toán phát triển bền vững ngay cả khi công ty của họ đang hoạt động tốt. Đó là tầm nhìn xa của những người chủ có tư duy Kaizen.

Một trong những trăn trở lớn của họ là vấn đề đào tạo thế hệ kế cận. Các doanh nghiệp châu Á nói chung thường theo mô hình "gia đình trị", dễ mắc phải điểm nghẽn ở khâu chuyển giao thế hệ. Sâu xa trong câu chuyện ấy vẫn là sự thiếu hụt ý chí và kỹ năng.

"Điều thiếu hụt đầu tiên là ý chí của người chủ. Khi người chủ có khát vọng lớn, họ sẽ đủ kiên trì và nghị lực để thay đổi tất cả. Không có điều này, nhiều người đã sốt ruột khi đào tạo con cái cho việc kế cận. Nhiều người thì không muốn chuyển giao cơ nghiệp cho người ngoài gia đình. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ đi đến bế tắc và không có người kế nghiệp", TS. Tô Nhật nói.

Điều thiếu hụt thứ hai là kỹ năng nâng cấp bản thân. Người lãnh đạo dễ rơi vào cái bẫy của sự kiêu mạn, nghĩ rằng mình thành công nên mình đã đủ giỏi, không cần phải học ai. Khi doanh nghiệp phát triển nhanh hơn sự phát triển của chính người lãnh đạo, họ sẽ lâm vào thế hụt hơi, đuối sức.

Nhà sáng lập SB cũng cho biết, ở trường của ông, có những chủ doanh nghiệp sớm nhìn ra sự thiếu hụt đó. Họ đến SB để bổ sung kỹ năng từ các chuyên gia. Họ gửi con nhờ SB đào tạo để về kế nghiệp cha mẹ như cách mà những ông đồ xưa vẫn làm là gửi con cho bạn bè dạy dỗ, tránh cho bản thân mất kiểm soát vì kỳ vọng vào con và tránh cho con mất tự tin vì "ám thị ngoại vi" từ kỳ vọng của bố mẹ. 

Bên cạnh đó, nhiều người chủ gửi nhân viên của họ đến SB để đội ngũ quản lý cấp dưới nhìn ra con đường phát triển doanh nghiệp, thấu cảm được với tầm nhìn của người chủ và từ đó quay về cống hiến với một tâm thế khác.