Vì sao DN Nhật hiếm khi chọn người ngoài vào hội đồng quản trị?

So với các nước phương Tây, nước Nhật có nền kinh tế phát triển phần lớn là dựa trên một hệ thống quản lý mang tính chất hết sức đặc thù. Tính chất đặc thù đó là cái, vốn do nền tảng tâm lý dân tộc đặc sắc của nước Nhật qui định bao gồm: Biết theo đuổi những mục tiêu lâu dài, thể hiện trong hành vi của người Nhật với tư cách là hệ quả của đức cần mẫn, của tinh thần coi trọng thực tiễn và khả năng tự chủ lớn.

Biết theo đuổi những mục tiêu lâu dài là cái đã để lại một dấu ấn hết sức đậm nét trong nguyên tắc quản lý vững chãi của Nhật Bản. Xã hội Nhật có thể gọi là cộng đồng của những nhà tương lai học. Mỗi cá nhân đều chỉ tự mãn nguyện sau khi thấy tập thể mà họ là thành viên được thỏa mãn chu toàn.

Các hãng Nhật đều không thích chạy theo những món lợi nhất thời, dù có đầy sức quyến rũ, mà chỉ chú trọng đến việc củng cố uy tín của họ trên thị trường tiêu thụ, sao cho uy tín đó ngày một vững chãi hơn. Giám đốc hãng Nippon thường căn dặn các nhà quản lý của họ như sau: "Các bạn bao giờ cũng phải cố làm thế nào để đồng lương của các cộng sự mình ổn định hơn. Nhưng điều chủ chốt mà các bạn cần luôn ghi nhớ trước nhất là phải đảm bảo cho họ có được một niềm hy vọng mạnh mẽ vào ngày mai xán lạn".

Hướng về ngày mai, về tương lai, vốn có liên quan mật thiết đến tâm lý coi trọng tích lũy, từng bám rễ tự ngàn xưa trong xã hội Nhật Bản. Mọi công nhân, viên chức Nhật, ai cũng đều cố tìm mọi cách để gia tăng không ngừng khoảng tiền tiết kiệm của bản thân mình.

Theo các số liệu thống kê, mỗi gia đình trung lưu Nhật Bản hằng tháng đều gửi vào ngân hàng khoảng 20% ngân quỹ gia đình, nghĩa là gấp ba lần nhiều hơn một gia đình Hoa Kỳ. Nhiều nhà kinh tế học cho rằng các khoản tiền tiết kiệm của người Nhật là một thứ đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ, giúp họ phát triển nhanh chóng nền kinh tế trong nước.

Các bộ phận nắm quyền quản lý ở Nhật Bản đã khai thác triệt để những phương tiện tín dụng đó trong việc thực thi các chiến lược kinh tế dài hạn của họ. Chiến lược đó vốn được xây dựng trên bốn chỗ dựa dưới đây: 1) tiết kiệm và tích trữ các nguồn năng lượng dự trữ; 2) duy trì khả năng cạnh tranh ở mức độ cao ngay trong nước mình; 3) phát huy mạnh mẽ khả năng thích ứng của công nhân, viên chức với những đòi hỏi ngày một cao của tiến bộ khoa học - kỹ thuật; 4) đẩy mạnh tốc độ các nghiên cứu khoa học và các dự án áp dụng khoa học - kỹ thuật.

Nhìn trên các bình diện xã hội - kinh tế của công tác quản lý bao giờ cũng bao gồm trong bản thân chúng nhiều khía cạnh khác nhau của cách thức tổ chức và công nghệ sản xuất, cũng như cơ cấu của chính các xí nghiệp.

Một hãng Nhật điển hình thường được tổ chức trên cơ sở quản lý ba cấp dưới dạng hình chóp. Người Nhật cho rằng cơ cấu ba cấp đó là cơ cấu năng động nhất và ít bị đe dọa bởi nguy cơ quan liêu hóa nhất.

I. Keieisha (bộ phận quản lý cấp cao nhất).

II. Kanrisha (bộ phận quản lý cấp giữa).

Buchiyo - trưởng ban, phòng

Kachiyo - trưởng nhóm, tổ

Kakari (bộ phận quản lý cấp thấp).

III. Ippanasha (công nhân, viên chức thừa hành).

Khác với các nước phương Tây, các hãng Nhật thường rất ít khi mời người ngoài tham gia vào hội đồng quản trị của mình. Những người có chân trong hội đồng phần nhiều được đề bạt từ đội ngũ kanrisha lên, sau khi những người lãnh đạo cấp giữa đó tích lũy được một số kinh nghiệm quản lý nhất định và đạt đến một độ tuổi nhất định (ngoài 50).

Tất cả các nhiệm vụ quản lý, trên thực tế, đều do cấp kanrisha giải quyết. Đấy là cái cầu nối giữa bộ phận quản lý cao nhất hãng với những người thừa hành cụ thể. Bộ phận lãnh đạo cao cấp của hãng sẽ thông qua cầu nối đó mà tác động đến công nhân, viên chức thừa hành trong hãng, nghĩa là quản lý họ.

Nhật Bản là một dân tộc đầu óc rất thực tiễn; nét đặc trưng nhất trong nếp tư duy của người Nhật là tính cụ thể, rạch ròi. Ngay cả khi giải quyết những vấn đề phức tạp nhất trong cuộc sống, họ cũng cố khoác lên các hành động của bản thân những hình thức cụ thể, thực tiễn, phân minh. Bởi thế, trên phương diện này, hệ thống quản lý nhân sự tại các cơ sở công nghiệp Nhật Bản cũng không thể là một ngoại lệ, vì tại các cơ sở đó, vấn đề kích thích tính tích cực lao động của công nhân, viên chức vẫn được coi là một trong những nhiệm vụ hệ trọng hàng đầu.

Theo Doanh nhân Sài gòn