(Dân trí) - Là doanh nhân Việt Nam thế hệ đầu tiên sau Đổi Mới, Phạm Phú Ngọc Trai nói, bạn bè ông thành công lắm, nhưng thất bại cũng nhiều; có những người trở thành tỷ phú, nhưng cũng có người trở thành tội nhân; vinh quang và vực thẳm đôi khi chỉ cách nhau trong chớp mắt. Riêng ông, ông chọn nuôi giấc mơ thay đổi vị thế Việt Nam trong nền kinh tế toàn cầu, với lời thề "phải làm một công dân tốt, trước khi làm một lãnh đạo giỏi", hành động vì "màu cờ sắc áo".

Phạm Phú Ngọc Trai là người Việt đầu tiên trở thành Tổng Giám đốc (TGĐ) khu vực của một Tập đoàn đa quốc gia.  Trong 18 năm làm việc cho PepsiCo, ông đã đưa Pepsi Việt Nam từ một thị trường tiềm năng nhưng nhỏ bé 4 lần đạt giải thưởng DMK danh giá nhất của tập đoàn. 

Tô Lan Hương: Khi viết chân dung về thế hệ doanh nhân Việt Nam đầu tiên những năm đầu sau Đổi Mới, nhiều người nói với tôi rằng, tôi nhất định phải gặp ông - doanh nhân người Việt đầu tiên trở thành TGĐ khu vực của một tập đoàn đa quốc gia. Vào giai đoạn mà kinh tế thị trường còn là một khái niệm mới mẻ và xa lạ với hầu hết người Việt Nam, con đường nào đưa ông trở thành lãnh đạo khu vực của một tập đoàn đa quốc gia?

Phạm Phú Ngọc Trai: Trước khi làm việc cho PepsiCo, tôi là Giám đốc của FoodexCo (sở hữu Công ty nước giải khát Tribeco - Công ty 100% vốn Nhà nước). Thời tôi làm Giám đốc   Foodexco, không phải là chúng tôi không đạt được những thành công về doanh số, lợi nhuận, nhưng khi sang thăm Singapore vào cuối những năm 1980, tôi mới hiểu rằng khoảng cách giữa các doanh nghiệp Việt Nam và quốc tế xa vời vợi. Dù đã mở cửa, doanh nghiệp Nhà nước như chúng tôi vẫn chịu sự hạn chế và ràng buộc bởi cơ chế, chính sách, bởi chất lượng nguồn nhân lực, bởi công nghệ sản xuất, trong khi những tập đoàn nước giải khát hàng đầu trên thế giới khi ấy là Coca-cola, PepsiCola có bề dày cả trăm năm lịch sử và xuất hiện ở mọi nơi trên thế giới. Lúc ấy tôi chỉ nghĩ: Doanh nghiệp nước giải khát trong nước như tôi phải làm thế nào và mất bao lâu mới đuổi kịp được họ?

Năm 1987 chúng ta đã có Luật Đầu tư nước ngoài. Nhưng Luật Công ty (tư nhân) còn chưa ra đời. Sau chuyến đi Singapore, tôi về nghiên cứu rất kỹ Luật Đầu tư nước ngoài. Tôi nghĩ rằng, nếu muốn học theo họ, đuổi kịp họ và thoát khỏi những bó buộc trong môi trường kinh doanh còn sơ khai ở Việt Nam thì cách nhanh nhất là phải hợp tác với nước ngoài. Khi đó, chúng tôi sẽ có quyền chủ động quyết định và không bị chi phối quá nhiều bởi cơ chế Nhà nước.

Năm 1991, Tribeco (cùng với SJC và SaigonCoop) trở thành công ty Việt Nam  đầu tiên liên doanh với một công ty nước ngoài khi chính thức hợp tác với Macondary Company Inc của Singapore, trở thành Công ty nước Giải khát Quốc tế IBC (International Beverages Company). Tôi đại diện cho phần vốn Nhà nước trong liên doanh này. Lúc ký hợp tác liên doanh đó, chúng ta không có tiền đâu, vốn đóng góp để quy đổi ra cổ phần chỉ có đất. Chúng tôi xây dựng nhà máy ở Hóc Môn. Khi liên doanh IBC được thành lập, ông Lý Quang Diệu đã sang Việt Nam thăm nhà máy của chúng tôi. Những sản phẩm đầu tiên của chúng tôi mang nhãn hiệu Schweppes (Anh Quốc) được sản xuất và phân phối  tại Việt Nam.

Nhưng phải đến năm 1994, sau khi Mỹ chính thức xóa bỏ cấm vận với Việt Nam thì PepsiCo mới có thể vào thị trường Việt Nam, gia nhập liên doanh này. Tôi vẫn nhớ, ngày 3/2/1994, tôi và những người bạn doanh nhân của mình cùng ngồi tại khách sạn 5 sao duy nhất ở Sài Gòn lúc đó, nghe TT Bill Clinton tuyên bố xóa bỏ cấm vận. Để đón chờ sự kiện đó, chúng tôi đã bắt đầu đàm phán với Tập đoàn Pepsi từ trước và chính thức mời họ tham gia liên doanh ba bên gồm Việt Nam, Macondary Company Inc và PepsiCo.  Cũng trong ngày Mỹ xóa bỏ cấm vận, một can "nước cốt" đầu tiên đã được đối tác của chúng tôi ở Thái Lan chuyển bằng máy bay từ Bangkok đến TPHCM, đưa tới nhà máy tại Hóc Môn, để sản xuất những chai nước giải khát Pepsicola đầu tiên tại Việt Nam. Chúng được phát miễn phí cho các hành khách ở sân bay Tân Sơn Nhất và người dân quanh khu vực Nhà hát Thành phố. Đó cũng là mặt hàng đầu tiên của một công ty Mỹ, được sản xuất tại Việt Nam, do công nhân Việt Nam làm ra, sau nhiều năm bao vây và cấm vận. Với tôi, đó là một giấc mơ thành sự thật...

Sau này, Việt Nam rút khỏi liên doanh. Còn tôi thì rời khỏi Nhà nước, trở thành lãnh đạo của PepsiCo Đông Dương.

Tô Lan Hương: Nếu đã muốn độc lập, sao anh không dứt khoát rời bỏ Nhà nước tạo dựng sự nghiệp riêng cho mình mà lại chọn đi "làm thuê" cho nước ngoài?

 Phạm Phú Ngọc Trai: Có rất nhiều người hỏi tôi câu này. Tôi cũng không phủ nhận rằng tôi luôn có khát vọng độc lập và khát vọng của người làm chủ doanh nghiệp. Nhưng thú thật, lúc đó hành lang pháp lý để đảm bảo cho các doanh nghiệp tư nhân hoạt động vẫn còn rất yếu và vẫn tồn tại rất nhiều rủi ro. Bạn bè tôi thời ấy người thành công nhiều, nhưng người thất bại cũng không ít. Có đôi khi, ranh giới giữa vinh quang và vực thẳm chỉ cách nhau một nửa bước chân. Có những người trở thành tỷ phú, cũng có người trở thành tội nhân.

Tôi đã từng chứng kiến những người đi làm doanh nghiệp rồi trở thành Anh hùng Lao động Thời kỳ Đổi mới, được tôn vinh vì những cống hiến của mình. Nhưng tôi cũng chứng kiến những người khác, dù cách làm gần như tương tự, con đường gần như tương tự, chỉ là đi quá sớm, mà không chỉ mất sự nghiệp, mất tài sản, mà đôi khi mất cả danh dự và mạng sống. Đó là cái giá phải trả khi đi làm kinh tế thời kỳ Đổi Mới. Có lẽ tôi là người có tính cách an toàn, nên tôi không lựa chọn những con đường có quá nhiều rủi ro. Tôi không nghĩ bạn bè tôi sai, chỉ là với tôi, việc quản trị rủi ro vô cùng quan trọng.

Nhưng còn một lý do thứ hai nữa, là mục tiêu của tôi và họ khác nhau. Có những người đi làm doanh nhân để kiếm thật nhiều tiền. Nhưng hoài bão của tôi có thể hơi khác một chút: Tôi muốn tìm đường ra cho doanh nghiệp của mình, tạo ra những thay đổi về mô hình doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp mình nhanh chóng đến gần hơn với khái niệm "kinh tế thị trường" theo cách đúng nhất, đầy đủ nhất và trở thành một bộ phận thực sự của nó theo một cách chuyên nghiệp nhất.

Tô Lan Hương: Khi theo đuổi con đường của riêng mình, nếu không phải là tiền bạc, thì anh tìm được gì ?

Phạm Phú Ngọc Trai: Cái mà tôi học được nhiều nhất khi bắt tay liên doanh với nước ngoài rồi làm việc trong môi trường FDI, đó chính là cách họ tư duy về kinh tế thị trường và cách họ đào tạo nguồn nhân lực. Với các doanh nghiệp quốc tế, chất lượng nguồn nhân lực luôn được coi là tài sản quý giá. Tôi không có nền tảng về quản trị, xuất thân là dân Khoa học Tự nhiên, rồi sau này học Cử nhân Tiếng Anh, nghiên cứu về văn chương Anh, Mỹ.

Hồi đó nước ta làm gì có khái niệm gì về marketing đâu, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh mãi sau này mới có và còn sơ khai lắm. Nhưng làm việc trong một tập đoàn đa quốc gia, tôi được họ đào tạo kỹ năng quản trị theo một chương trình có bài bản được áp dụng trên toàn thế giới: Đó là những khóa học dành riêng cho lãnh đạo, là bài học về marketing, về thị trường, về quản lý nhân sự… Cứ thế mà học lên dần dần, trở thành nhà quản trị, thành lãnh đạo khu vực. Có lẽ, việc xây dựng ra nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những điểm nổi bật nhất mà các doanh nghiệp FDI đã đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam.

Tô Lan Hương: Làm việc trong môi trường quốc tế trong tình trạng thiếu nền tảng, lúc bắt đầu, có bao giờ anh thấy tự ti…

Phạm Phú Ngọc Trai: Vừa là tự ti, mặc cảm cá nhân, nhưng cũng là tự ái dân tộc nữa. Hồi mới gia nhập liên doanh với Pepsi, mỗi khi đi họp, tôi hiểu được sự nhỏ bé của mình. Khi ấy thị trường Việt Nam chỉ là một thị trường vừa mới, vừa nhỏ, chỉ dừng ở mức có tiềm năng. Dù họp ở xa như đi Châu Âu, đi Mỹ, hay họp gần như qua các nước Đông Nam Á, lúc nào mình cũng là "em út", là bé nhất trong nhà.

Ở các cuộc họp với các thị trường trên toàn thế giới, họ không biết nhiều về Việt Nam, vì nhắc đến Việt Nam, họ chỉ nghĩ đến chiến tranh và cấm vận. Việc người Việt Nam (ở trong nước) xuất hiện tại các cuộc họp mang tính global (toàn cầu) như thế lúc ấy cũng rất hiếm hoi.

Lúc đó, tôi có một khát vọng: Đến một lúc nào đó, thị trường Việt Nam phải lớn mạnh hơn các thị trường khác; đến một lúc nào đó, người Việt Nam như tôi có thể lãnh đạo những người đến từ các quốc gia (tiên tiến) khác.

Sau IBC, trong 18 năm tôi làm việc ở Pepsi, có 4 lần Pepsi Việt Nam giành được giải thưởng DMK (giải thưởng cao quý nhất của Tập đoàn Pepsi). Nhưng tôi vẫn nhớ nhất lần đầu tiên khi Pepsi Việt Nam giành được giải thưởng đó. Hôm đó, khi nghe thấy hai chữ "Việt Nam" được xướng lên trong Gala dinner của Tập đoàn, tôi thực sự cảm thấy ngẩng cao đầu hãnh diện và tự hào. Dù giải thưởng này chỉ là giải thưởng của Tập đoàn, nhưng với tôi mà nói, nó là một dấu mốc rất đặc biệt và đó là một trong những khoảnh khắc mà tôi thấy mình "giàu có" nhất trong đời.

Sau hôm đó, mỗi lần tham gia các cuộc họp với các nhà lãnh đạo ở các thị trường khác, họ đã nhìn tôi với con mắt khác. Nếu trước đây gặp tôi, họ chỉ nói về chiến tranh Việt Nam với một nền kinh tế bao cấp, thì bây giờ họ đã nói chuyện với tôi như một CEO của một nền kinh tế thị trường thực sự.

Sau này, trong các cuộc họp, Việt Nam không còn là "thị trường nhỏ" hay "tiềm năng" nữa. Cái tên Việt Nam được nhắc đến đi kèm với tăng trưởng, với sự phát triển. Nếu trước đây, lãnh đạo Pepsi Việt Nam phải báo cáo với thị trường Singapore, thì sau này, tôi phụ trách ngược lại thị trường đó và được giao phụ trách cả các thị trường nhỏ và các nước đảo quốc. Nói ra những chuyện này không phải để đánh bóng cho cá nhân mình, mà chỉ để chia sẻ cảm giác của một người Việt Nam như tôi khi bắt đầu bước chân ra "biển lớn". Và tôi tin, không chỉ riêng mình tôi có cảm giác đó.

Tô Lan Hương: Người ta có thể dễ dàng miêu tả sự thành công trong vài câu nói. Nhưng điều tôi tò mò hơn cả là anh đã làm gì để thực hiện được những tham vọng đó của mình?

Phạm Phú Ngọc Trai: Một trong những ưu tiên quan trọng của tôi là phát triển nhân lực chất lượng cao là người Việt Nam. Lúc đầu, chúng tôi vẫn sử dụng nhân sự cấp cao là người nước ngoài rất nhiều. Đó là chủ trương của công ty mẹ, vì họ chưa tin vào nguồn nhân lực chất lượng cao tại Việt Nam có thể đảm nhận những vị trí quan trọng trong tổ chức của một công ty toàn cầu.

Nhưng sau này, kể cả khi chúng tôi phụ trách thêm các thị trường khác, thì tôi vẫn chủ trương ưu tiên dùng nhân sự người Việt và đào tạo họ thành nhân sự chất lượng cao. Tôi đã cam kết với lãnh đạo tập đoàn là những nhân sự đó sẽ làm việc tốt không kém gì nhân sự nước ngoài, trong khi chi phí trả lương sẽ tiết kiệm hơn rất nhiều.

Chúng tôi đến các trường đại học tuyển dụng những sinh viên xuất sắc và cho họ làm giám đốc các bộ phận quan trọng chỉ sau hai, ba năm làm việc kết hợp đào tạo. Sau này, Pepsi Việt Nam và Đông Dương chỉ còn rất ít nhân sự là người nước ngoài. Khi tôi rời khỏi vị trí CEO của Pepsi Đông Dương, chỉ còn duy nhất một người nước ngoài báo cáo cho tôi. Đó là một hành trình mà tôi đã không ngừng chứng tỏ với lãnh đạo tập đoàn, rằng nhân sự Việt Nam có thể làm việc tốt không kém nhân sự các nước tiên tiến khác và thậm chí đủ khả năng quản lý các thị trường khác. Dù không tiện kể tên, nhưng tôi có thể tự hào nói rằng nhiều nhân sự cấp cao của Pepsi thời đó giờ đang là những doanh nhân nổi tiếng, giữ vai trò quan trọng ở các doanh nghiệp top đầu Việt Nam bây giờ.

Tôi luôn nghĩ, kinh doanh không chỉ là câu chuyện của thị trường, mà còn là câu chuyện của văn hóa và bản sắc dân tộc nữa. Năm 1997, công ty mẹ yêu cầu Pepsi Việt Nam chạy một chương trình khuyến mại để kích cầu doanh số. Chương trình khuyến mại đã được lập kế hoạch xong xuôi. Chúng tôi sẽ như thường lệ, tạo ra một số giải thưởng bằng hiện vật như ô tô, xe máy, vàng...

Nhưng đúng thời điểm đó thì Việt Nam đối mặt với đợt bão lũ lịch sử. Tôi lập tức liên hệ với công ty mẹ, đề nghị thay đổi kế hoạch: Thay vì làm một chiến dịch khuyến mại theo cách cũ, tôi muốn thực hiện một chiến dịch mới với ý tưởng mỗi lon Pepsi mà người tiêu dùng mua, công ty sẽ đóng góp 50 đồng để ủng hộ đồng bào bị bão lũ.

Khi ý tưởng được đưa ra, lãnh đạo Tập đoàn lập tức từ chối, và lý do họ đưa ra là: "Pepsi không có tiền lệ làm những chương trình khuyến mại không cụ thể và phi vật thể như thế này". Họ tin rằng, người tiêu dùng sẽ bị lôi cuốn bởi các hiện vật có giá trị hơn là hành động đóng góp mơ hồ.

Nhưng tôi lại kể cho họ nghe câu chuyện về văn hóa Việt Nam, câu chuyện về những người dân luôn có tư tưởng "lá lành đùm lá rách" trong khó khăn, hoạn nạn. Tôi tin, chiến dịch đó không chỉ cải thiện doanh số, cải thiện hình ảnh của công ty, mà còn tạo ra được giá trị cho cộng đồng. Mà với văn hóa Việt Nam, việc một doanh  nghiệp kiếm được lợi nhuận từ xã hội và đóng góp lại cho xã hội sẽ tạo được những hiệu quả tích cực không chỉ cho xã hội mà còn cho cả hình ảnh doanh nghiệp.

Cuối cùng, công ty mẹ cho phép chúng tôi làm thử. Kết quả, ngoài doanh số tăng vượt quá mục tiêu ban đầu rất nhiều, đóng góp một số tiền không nhỏ để ủng hộ đồng bào lũ lụt, thì chúng tôi cũng xây dựng được hình ảnh đẹp trong mắt xã hội.

Sau này chúng tôi còn làm những chiến dịch khác, như uống Pepsi để ủng hộ kinh phí cho đội tuyển Việt Nam tham dự SEA Games, ủng hộ bà con bị lũ lụt ở miền Tây, và nó trở thành trào lưu cho các công ty khác học theo. Điều thú vị là, sau đó, cách làm này cũng được Pepsi thử áp dụng ở một số thị trường khác, trong đó có thị trường quy mô lớn hơn Việt Nam rất nhiều, nhưng sự ủng hộ của người dân lại kém xa Việt Nam. Kinh doanh gắn liền với văn hóa có thể tạo ra những hiệu ứng thú vị như vậy đó!

Tô Lan Hương: Làm lãnh đạo khu vực của một công ty nước ngoài, anh sẽ làm gì khi lợi ích của doanh nghiệp của anh và lợi ích của dân tộc anh mâu thuẫn với nhau?

Phạm Phú Ngọc Trai: Có lần nói chuyện với các lãnh đạo của Tập đoàn, tôi có nói: "Tôi tự nhận mình là người "think globally, act locally" - tư duy toàn cầu, nhưng hành động phải hướng về màu cờ sắc áo.

Nếu có trường hợp đó, tôi sẽ không thỏa hiệp. Tôi không giấu diếm rằng việc đào tạo và ưu tiên cho nhân sự người Việt cũng là một trong những hành động tôi làm vì "màu cờ sắc áo", dù nó cũng đem lại những lợi ích không nhỏ cho Tập đoàn. Khi trao cơ hội cho các nhân sự người Việt vào các vị trí cao của Pepsi Việt Nam, tôi cũng nói: "Anh sẽ không bao giờ có thể trở thành một lãnh đạo tốt nếu như anh là một công dân tồi".  Kể cả  khi anh tạo ra lợi nhuận lớn cho tập đoàn và gặt hái được thành công, nhưng lại làm những việc gây hại cho xã hội, thì sự thành công đó cũng đã mất đi phần lớn ý nghĩa. Nên trong triết lý đào tạo nhân lực của chúng tôi hồi đó có một đoạn nói về những nguyên tắc giá trị mà chúng tôi theo đuổi: "Chúng ta có trách nhiệm với người tiêu dùng, có trách nhiệm với khách hàng và trách nhiệm với cộng đồng nơi chúng ta sống". Người ta hay dùng từ "nhóm lợi ích" với nghĩa xấu, nhưng tôi nghĩ, khi mình lựa chọn "nhóm lợi ích" đó là cộng đồng, là lợi ích chung của xã hội tính chất của nó sẽ khác hoàn toàn.

Tô Lan Hương: Sau khi bất ngờ nghỉ hưu trước tuổi vào năm 2010 - lúc đang ở đỉnh cao trong sự nghiệp, anh làm gì?

Phạm Phú Ngọc Trai: Nhiều năm cống hiến cho công việc, thời gian tôi ở trên máy bay còn nhiều hơn ở nhà, nên thời điểm đó, tôi muốn làm gì đó cho riêng mình. Tôi mở một công ty tư vấn cho doanh nghiệp nho nhỏ, với doanh thu hàng năm thấp hơn cả lương của tôi hồi còn làm CEO của Pepsi. 70% quỹ thời gian những năm qua, tôi làm những việc mà tôi nghĩ rằng có thể đóng góp cho cộng đồng và các doanh nghiệp Việt Nam. Ví dụ như làm Chủ tịch không nhận lương của ProVietnam (Liên minh tái chế bao bì - một tổ chức phi lợi nhuận tập hợp nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam), làm dự án nước sạch miễn phí cho trẻ em và làm những quỹ học bổng cho học sinh nghèo. Tôi tham gia vào các vấn đề hội nhập quốc tế, phát triển bền vững, rồi đánh giá văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu quốc gia.

Tô Lan Hương: Hình như theo đuổi việc kiếm tiền không phải mục đích của anh thì phải…

Phạm Phú Ngọc Trai: Nếu tính trong phạm vi những người đi "làm thuê" thì tôi không nghèo. Lâu rồi có một lần, tôi thấy báo chí viết về một ông CEO có lương hưu cao nhất Việt Nam (gần 120 triệu/tháng), tôi nghĩ họ nói về tôi đó. Nhưng chị nói đúng, tôi không giàu nếu như so sánh với nhiều doanh nhân khác nếu như chị định nghĩa sự giàu có chỉ bằng tiền. Còn nếu để đánh giá dựa trên những giá trị đóng góp được, tôi nghĩ mình đủ "giàu".

Tô Lan Hương: Điều gì khiến anh cảm thấy thành công và thỏa mãn nhất trong cả cuộc đời làm doanh nhân của mình?

 Phạm Phú Ngọc Trai: Có lẽ không phải là việc tôi tạo dựng thương hiệu cho Pepsi ở Việt Nam, vì thương hiệu của họ đã có từ trước đó rồi. Tôi không nghĩ không có tôi thì họ không phát triển được. Điều tôi hạnh phúc và hài lòng nhất là đã góp phần đào tạo ra một đội ngũ kế thừa mang tư duy quản trị hiện đại và hội nhập nhưng không quên trách nhiệm với xã hội. Với tôi, "Con người" chính là yếu tố quan trọng nhất làm nên sự thay đổi của quốc gia, dân tộc trong suốt 35 năm sau Đổi Mới vừa qua.

Và tôi hy vọng nó sẽ luôn được trân trọng và đầu tư trong những năm tiếp theo sau này….

 Cảm ơn anh về cuộc trò chuyện này!      

Nội dung: Tô Lan Hương

Ảnh đồ họa: Tâm Tâm

Thiết kế: Nguyễn Vượng

Quý độc giả có thể đọc thêm các bài đã khởi đăng trong tuyến "Kỷ niệm 35 năm Đất nước Đổi mới"

Kỳ 6: Nhớ lại thuở gian khó của những năm 80, 90 thế kỷ trước, ông Trương Gia Bình, Chủ tịch FPT hồi tưởng: "Tôi vẫn nhớ đó là những năm tháng khó khăn vô cùng của mỗi người Việt Nam, khó khăn đến mức mà bạn bè tôi, hầu hết đều tốt nghiệp trường Đại học Tổng hợp Lô-mô-nô-xốp danh giá của Liên Xô, toàn Tiến sĩ, Phó Tiến sĩ, nhưng không thể nuôi nổi vợ con mình. Khi ấy, họ nói với tôi: "Bình ơi, chúng ta phải làm gì để cứu chính mình bây giờ…".

Thật ra, chúng tôi vốn là nhóm hạt giống mà đất nước bồi dưỡng để trở thành những nhà khoa học trong tương lai, chứ không được sinh ra để trở thành doanh nhân. Từ lớp 6, cả nhóm đã được cấp học bổng, được chăm sóc kỹ lưỡng, được gặp những nhà khoa học hàng đầu Việt Nam ngày đó... Nhưng khi về nước, đập vào mắt tôi là hiện thực khắc nghiệt. Mỗi ngày đến cơ quan, cả một căn phòng toàn Tiến sĩ, Phó Tiến sĩ chỉ biết ngồi nhìn nhau, uống nước chè rồi tán chuyện cả ngày, lương thì được đâu đó khoảng 5 USD/ tháng. Nên lúc đầu lập ra FPT, tôi và bạn bè mình có hai mục đích: Một là cùng nuôi nhau và nuôi vợ con. Hai là kiếm tiền để tiếp tục nuôi khoa học".