Thực tiễn vận hành bộ máy chính quyền địa phương hai cấp cho thấy nhiều hạn chế trong cách đào tạo cán bộ, công chức lâu nay. Yêu cầu công việc đặt ra ngày càng cao mà năng lực nhân sự chưa theo kịp. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để một đội ngũ được đào tạo, trưởng thành trong mô hình cũ có thể tương thích, vận hành hiệu quả bộ máy kiểu mới?

Trong bối cảnh đó, các mô hình đào tạo gắn với vị trí việc làm, lấp khoảng trống năng lực và đo lường bằng các chỉ số cụ thể đang được nhiều địa phương triển khai. 

Mổ xẻ vấn đề này, phóng viên Dân trí có cuộc trao đổi với PGS.TS Nguyễn Trúc Lê, Bí thư Đảng uỷ Trường Đại học Kinh tế (Đại học quốc gia Hà Nội) - người trực tiếp xây dựng các đề án quản trị công việc hiện đại theo OKR (phương thức quản trị mục tiêu), bằng KPI (chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) và thể nghiệm OKR/KPI tại các địa phương, bộ ngành, doanh nghiệp.

- Trong bối cảnh cả nước thực hiện cuộc cách mạng sắp xếp, tinh gọn bộ máy và cải cách hành chính, theo ông năng lực nào của nhóm cán bộ, công chức tuyến cơ sở đang thiếu hoặc cần được nâng cấp nhất?

Theo tôi, thứ cần được nâng cấp rõ nhất hiện nay là năng lực sử dụng công nghệ và dữ liệu để tổ chức và xử lý công việc. Trong thực tế làm việc với nhiều địa phương, đặc biệt là Hà Nội, chúng tôi nhận thấy khối lượng công việc hành chính ngày càng lớn nhưng năng suất lao động chưa tăng tương ứng. 

Một nguyên nhân quan trọng là nhiều cán bộ, công chức vẫn xử lý công việc theo phương thức thủ công, chưa tận dụng được các công cụ số, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo (AI) để hỗ trợ phân tích, tổng hợp và chuẩn hóa thông tin.

Trong bối cảnh bộ máy tinh gọn mạnh mẽ, mỗi cán bộ phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ hơn trước. Nếu không nâng cao năng lực công nghệ và khả năng làm việc dựa trên dữ liệu thì rất khó để đáp ứng yêu cầu mới của bộ máy hành chính hiện đại.

- Đội ngũ cán bộ, công chức hiện nay hầu hết đều được đào tạo và trưởng thành từ mô hình cũ. Đào tạo bổ sung, đào tạo kỹ năng, đào đạo chuyên môn sâu như cấp bằng đại học thứ hai… là những định hướng được đưa ra để giải quyết vấn đề cấp bách về năng lực, chất lượng cán bộ cấp xã. Ông đánh giá thế nào về việc này?

Tôi nhận thấy có một vấn đề cốt lõi hơn cần phải làm trước khi nghĩ đến việc đào tạo kỹ năng, đó là tạo ra sự minh bạch và công bằng trong phân công, đánh giá công việc. Đây là một trong những nhu cầu lớn nhất của cán bộ, công chức hiện nay. 

Thực tế có những cán bộ phải xử lý khối lượng công việc rất lớn nhưng lại khó lượng hóa để lãnh đạo nhìn thấy. Có người làm rất nhiều nhưng không có dữ liệu chứng minh; ngược lại có những nhiệm vụ lại chưa được phân bổ hợp lý. Điều này dễ dẫn đến cảm giác quá tải ở một số vị trí, trong khi nhiều nhân sự khác chưa được khai thác hết năng lực. 

Vì vậy, điều cán bộ mong muốn là có một hệ thống quản trị công việc minh bạch, nơi mỗi nhiệm vụ, mỗi sản phẩm đều được theo dõi và đo lường rõ ràng. Khi công việc được minh bạch hóa, lãnh đạo sẽ dễ dàng nhận diện ai đang quá tải, ai còn dư năng lực để từ đó phân công đúng người, đúng việc.

Giải quyết được vấn đề này thì việc đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ, công chức mới có thể thực hiện tốt. 

- Như ông nói, có thể hiểu mô hình chính quyền địa phương 2 cấp có thành công hay không, không đơn thuần nằm ở việc đào tạo thêm kỹ năng này, chuyên môn kia cho cán bộ mà là vấn đề tổ chức bộ máy. Vậy trước hết, các địa phương có thể chủ động làm gì?

Khi bộ máy mới đề cao tính chủ động của địa phương, điều quan trọng nhất là mỗi tỉnh, mỗi xã không nên chờ “có lớp thì đi học”, mà phải chủ động xây dựng đơn đặt hàng đào tạo của mình trên cơ sở 3 nội dung rất cụ thể: vị trí việc làm, khoảng trống năng lực và kết quả thực thi nhiệm vụ đo bằng OKR/KPI. (Trong đó OKR là phương pháp quản trị theo mục tiêu, trong đó mỗi mục tiêu đi kèm các kết quả then chốt để đo mức độ hoàn thành. KPI là các chỉ số trọng yếu đo lường hiệu quả công việc, dùng để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ). 

Kinh nghiệm Hà Nội cho thấy, cải cách công vụ chỉ thực sự chuyển động khi chuyển từ đánh giá cảm tính sang quản trị dựa trên dữ liệu thời gian thực. 

Khu vực công không thể sao chép KPI từ doanh nghiệp, mà tiêu chí đánh giá cán bộ phải gắn với mục tiêu công, nhiệm vụ chính trị, chức năng quản lý nhà nước và bắt đầu từ việc chuẩn hóa nhiệm vụ, sản phẩm đầu ra theo vị trí việc làm. Theo tôi, các địa phương nên làm theo mô hình “3 nhà” rất đáng chú ý hiện nay là nhà nước đặt đầu bài và tiêu chuẩn đầu ra, nhà trường thiết kế chương trình đào tạo, doanh nghiệp công nghệ cung cấp công cụ và môi trường thực hành.

Một chương trình đào tạo tốt phải chốt được ngay từ đầu: học để làm gì, sau học thì chỉ số nào cải thiện, sản phẩm công vụ nào thay đổi, và người đứng đầu dùng kết quả đó thế nào trong phân công, đánh giá, thậm chí trong cơ chế đãi ngộ. 

Nói ngắn gọn, địa phương muốn vận hành trơn tru và không bị động thì phải chủ động xác định nhu cầu bằng dữ liệu, đặt hàng đào tạo theo nhiệm vụ, lựa chọn chuyên gia theo bài toán cụ thể, kết nối cơ sở đào tạo theo chuẩn đầu ra rõ ràng và đánh giá lại bằng OKR/KPI sau đào tạo. Làm được như vậy thì đào tạo mới thực sự trở thành một công cụ nâng chất lượng bộ máy, chứ không chỉ là một hoạt động bồi dưỡng mang tính hình thức.

- Việc áp dụng thước đo nào để đánh giá minh bạch, hiệu quả công việc thực sự là vấn đề nan giải ngay cả với khu vực doanh nghiệp. Ông đề xuất gì để việc áp dụng khả thi cho khu vực công?

Theo quan điểm của tôi, điểm mấu chốt là phải chuyển từ đánh giá định tính sang đánh giá định lượng dựa trên kết quả công việc. Khi mỗi nhiệm vụ được chuẩn hóa thành sản phẩm đầu ra rõ ràng, có thời hạn và có chỉ số đo lường, việc đánh giá sẽ trở nên khách quan hơn rất nhiều. 

Đây cũng chính là tinh thần của Hệ thống quản trị công việc gắn với phương pháp đo lường bằng OKR/KPI ứng dụng công nghệ thông tin đang được thí điểm tại Hà Nội.

Sự khác biệt của hệ thống này so với các phần mềm quản lý công việc thông thường nằm ở cách xử lý dữ liệu. Thay vì chỉ ghi nhận tiến độ công việc, mỗi nhiệm vụ đều được nhập vào hệ thống với yêu cầu cụ thể về sản phẩm đầu ra, thời hạn hoàn thành và tiêu chí đánh giá. Từ đó, hệ thống tự động phân rã công việc thành các đầu việc nhỏ, gắn với từng cá nhân phụ trách và thiết lập các chỉ số đo lường tương ứng.

Toàn bộ quá trình thực hiện được cập nhật liên tục và hiển thị trên bảng điều khiển (dashboard) dưới dạng biểu đồ, tỷ lệ hoàn thành hoặc mức độ đạt mục tiêu. Nhờ đó, người quản lý có thể theo dõi tiến độ và hiệu quả công việc theo thời gian thực, thay vì chờ báo cáo tổng hợp định kỳ.

Cách làm này giúp việc đánh giá không còn phụ thuộc chủ yếu vào nhận xét cảm tính, mà dựa trên dữ liệu cụ thể về kết quả công việc. Vai trò của con người trong chấm điểm vì thế được thu hẹp lại, hạn chế sự can thiệp chủ quan và tăng tính minh bạch trong đánh giá.

- Khi mọi chi tiết công việc được phân rã thành dữ liệu như ông nói, hoạt động công vụ sẽ càng cứng nhắc như một bộ máy với toàn robot?

Theo tôi, hệ thống KPI không chỉ giúp đo đếm khối lượng công việc, mà còn cho thấy rõ hiệu quả làm việc của từng cá nhân. Thay vì đánh giá chung chung, mỗi người sẽ nhìn thấy cụ thể mình xử lý bao nhiêu việc, đúng hạn hay không, chất lượng ra sao. Từ đó, lãnh đạo có cơ sở phân loại năng suất, còn bản thân cán bộ cũng nhận ra điểm yếu của mình để điều chỉnh, bổ sung kỹ năng trong quá trình làm việc.

Đây là một nhiệm vụ khó và dễ nảy sinh xung đột, va chạm, bởi phần lớn chúng ta không ai muốn bị kiểm soát. Tuy nhiên, nếu áp dụng đúng, hệ thống OKR/KPI này thực chất giúp làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân trong từng đầu việc cụ thể, thay vì tình trạng “việc chung, khó quy trách nhiệm”.

Trong quá trình vận hành, mỗi nhiệm vụ đều được gắn với người phụ trách, thời hạn và kết quả đầu ra rõ ràng. Nhờ đó, cán bộ không phải mất nhiều thời gian trao đổi qua lại để xác định ai làm gì, làm đến đâu. Thông tin cũng được cập nhật thống nhất trên một hệ thống, giúp hạn chế sai lệch hoặc bỏ sót khi phối hợp giữa các bộ phận.

- Các công việc trong hệ thống công vụ vốn có nhiều đặc thù. Trong đó có những tiêu chí mang tính định tính như phẩm chất, đạo đức công vụ. Bên cạnh đó, những tiêu chí về kết quả thực hiện nhiệm vụ rất rộng và phức tạp. Khung đánh giá cần được xây dựng với các tiêu chí như thế nào, thưa ông?

Đối với “Tiêu chí phẩm chất chính trị, đạo đức và văn hóa công vụ”, theo tôi cần làm sâu sắc hơn các căn cứ từ Nghị định 335 (Chính phủ ban hành cuối năm 2025, quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức), đồng thời lượng hóa các tiêu chí chung thành những yếu tố cụ thể có thể đo lường được trong hoạt động công vụ hằng ngày.

Các tiêu chí này nên được bóc tách thành những yếu tố cụ thể để vừa ghi nhận đóng góp, vừa trừ điểm khi có sai sót. Cách làm này giúp việc đánh giá trở nên rõ ràng, tránh tình trạng nhận xét chung chung hoặc phụ thuộc vào cảm nhận cá nhân.

Trong khi đó, tiêu chí về kết quả thực hiện nhiệm vụ là phần trọng tâm, với khối lượng công việc rất lớn, cần được đo lường trên ba khía cạnh: số lượng, chất lượng và tiến độ. Tuy nhiên, nếu làm thủ công, việc kiểm đếm số lượng dễ thiếu chính xác; chất lượng dễ rơi vào cảm tính; còn tiến độ khó đánh giá nếu không có dữ liệu cụ thể.

Vì vậy, cần xây dựng danh mục các sản phẩm công việc cụ thể, phân loại từng loại nhiệm vụ và tạm thời gắn với số giờ công tương ứng. Trên cơ sở đó, hệ thống có thể tự động thống kê khối lượng công việc, đồng thời quy đổi thành thời gian lao động tùy theo độ khó, dễ của từng nhiệm vụ.

Ví dụ, cùng là xử lý hồ sơ nhưng một hồ sơ đơn giản và một hồ sơ phức tạp sẽ được tính số giờ công khác nhau, thay vì tính ngang bằng như trước. Khi dữ liệu được tích lũy đủ lớn, hệ thống có thể tiếp tục chuẩn hóa các định mức này một cách sát thực tế hơn.

Đối với chất lượng sản phẩm, có thể kết hợp hai cách đánh giá. Một là dựa trên nhận xét của lãnh đạo trực tiếp; hai là đối chiếu với các tiêu chuẩn, mẫu sản phẩm và yêu cầu cụ thể đã được đặt ra từ đầu. Cách tiếp cận này giúp giảm phụ thuộc vào cảm nhận cá nhân, đồng thời tạo ra khung tham chiếu rõ ràng để so sánh và đánh giá.

- Mỗi một cơ quan, công việc, vị trí việc làm có những đặc thù. Giải pháp nào để một cơ quan xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá phù hợp?

Giải pháp là ứng dụng trí tuệ nhân tạo theo hướng “AI-first” để đọc, phân tích dữ liệu, nhận diện và phân loại các phương án, từ đó xác định một sản phẩm tốt cần cấu thành bởi những nội dung cụ thể nào. Điều này giúp lãnh đạo chỉ đạo rõ việc, đúng đối tượng, bảo đảm sản phẩm đầu ra được triển khai nhanh chóng, hiệu quả và không bị trả lại do thiếu các điều kiện hoặc tiêu chuẩn hoàn thành.

Một lợi ích rất quan trọng của hệ thống này là dữ liệu công việc được ghi nhận theo thời gian thực. Nhờ đó, lãnh đạo có thể nhìn thấy rõ khối lượng công việc, năng suất và mức độ đóng góp của từng cán bộ. Khi đó, công tác đào tạo và bồi dưỡng cũng trở nên thực chất hơn, bởi mỗi cá nhân đều có thể nhìn thấy mình đang yếu ở khâu nào để cải thiện và nâng cao năng lực.

Xin cảm ơn ông về những trao đổi sát thực tế!

Nội dung: Hằng T. Nguyễn

Thiết kế: CTV Thủy Tiên