Quản trị nhân sự: Chuẩn hóa + Cam kết = Hiệu quả

Các nhà quản lý cùng trao đổi tại hội thảo

Chuẩn hóa từ văn hóa

Ông Phan Công Chính - Tổng giám đốc Công ty TNHH Giải pháp doanh nghiệp Toàn cầu (GESO) khẳng định: “Vai trò của lãnh đạo là định hướng mục tiêu và vạch ra kế hoạch, nhưng đội ngũ nhân viên mới chính là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức”.

Để phát huy được tốt nhất nguồn nhân lực, theo ông Chính, doanh nghiệp cần loại bỏ 3 yếu tố tiêu cực sau:

1. Không đo lường kết quả làm việc của nhân viên.
2. Có đo lường nhưng lãnh đạo không giám sát, không quan tâm đến kết quả.
3. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm kém.

Hiện nay, đa số doanh nghiệp chỉ mới tập trung huấn luyện kỹ năng cho nhân viên, chưa quan tâm đến việc nâng cao tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp cho họ. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là tạo ra được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, các quy trình được chuẩn hóa, có đo lường kết quả, có kiểm soát nội bộ để giảm tình trạng độc quyền về thông tin.

Ông Chính nêu lên một thực tế là có nhiều doanh nghiệp đang phụ thuộc hoàn toàn vào đội ngũ sale. Đây là một hình thức độc quyền thông tin gây cản trở cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Theo ông, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản trị nhằm tăng khả năng tự kiểm soát trong nội bộ, bắt đầu là từ việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp đồng nhất.

Ông Chính khẳng định: “Một công ty nếu muốn tồn tại trên 50 năm thì phải có văn hóa, trên 10 năm thì phải có hệ thống”.
 Các diễn giả tại hội thảo: (từ phải qua) Bà Đậu Thúy Hà - đồng sáng lập, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Tư vấn quản lý OCD, Công ty Đào tạo Quản lý Trực tuyến OMT; ông Phan Công Chính - Tổng giám đốc Công ty TNHH Giải pháp doanh nghiệp Toàn cầu (GESO); ông Lý Huy Sáng - Phó tổng giám đốc Công ty Minh Long 1

Để đo lường và đánh giá chính xác nhân sự, ông Chính gợi ý quy trình 3 bước:

1. Chuẩn hóa quy trình làm việc.
2. Đánh giá cả quy trình để tìm ra chỗ cần kiểm soát đặc biệt, bởi kiểm soát toàn bộ các bước của quy trình chỉ khiến nhân viên thêm ngột ngạt và căng thẳng.
3. Lãnh đạo xem xét, đánh giá và phản hồi.

Ví dụ cụ thể là mô hình quản trị cho phòng mua hàng. Tiêu chí đặt ra cho bộ phận này là làm sao mua hàng chất lượng, giá hợp lý, giao hàng đúng hạn. Từ mục tiêu đó, lãnh đạo phải xây dựng quy trình, khâu nào sẽ kiểm tra chất lượng, khâu nào sẽ nhận hàng và lưu trữ…

Thay đổi mô hình quản trị là cần thiết nhưng bất cứ sự thay đổi nào cũng cần được tiến hành từng bước, tránh thay đổi đột ngột sẽ khiến nhân viên phản kháng và rốt cuộc nhà quản trị lại phải nhượng bộ để quay về với mô hình cũ.

Bà Nguyễn Trần Hoàng Ngâu - Giám đốc chiến lược Công ty cổ phần Vinamit nêu lên một thực tế là trong quá trình đổi mới của công ty, có những nhân sự đã gắn bó với công ty từ ngày đầu nhưng hiện không còn đáp ứng được yêu cầu của giai đoạn phát triển mới, rất khó sắp xếp.

Với kinh nghiệm từ quá trình chuyển đổi 8 năm tại công ty Minh Long I, ông Lý Huy Sáng chia sẻ, công ty đã sắp xếp những nhân viên lâu năm vào bộ phận kỹ thuật. Như vậy, các nhân viên này vừa phát huy được bề dày kinh nghiệm, vừa tránh được áp lực của các vị trí quản lý. Nhờ đó, công ty vẫn giữ được người có tay nghề cao, vừa tạo cơ hội cho nhân tố mới phát triển.

Cam kết và liên kết để giữ người

Việc nhân viên làm hai, ba việc cùng lúc, nhân viên bỏ việc, không giữ cam kết đã khiến không ít lãnh đạo doanh nghiệp đau đầu. Ông Lương Vạn Vinh - Tổng giám đốc Công ty CP Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo chia sẻ khó khăn của tình hình nhân sự tại công ty khi một quản lý cấp trung “làm ngơ” cho nhân viên bán hàng làm một lúc hai việc khác nhau, và ông đã đành phải sa thải.

Ông Phan Công Chính đưa ra giải pháp cho vấn đề nhân viên “hai chân hai thuyền”, đó là thỏa thuận lại thật cụ thể với nhân viên về những yêu cầu của công việc và yêu cầu nhân viên phải đảm bảo định mức.

Người có tài thì có tham vọng và nếu công ty không đáp ứng được kỳ vọng của họ thì sẽ dẫn đến việc làm thêm. Làm thêm để tăng thu nhập, tăng kinh nghiệm là tình trạng rất phổ biến hiện nay. Do đó, lãnh đạo nếu không muốn mất người, thì phải trao đổi thẳng thắn để đảm bảo nhân viên cam kết chặt chẽ với công ty, công việc làm thêm không vi phạm đạo đức nghề nghiệp, không mâu thuẫn quyền lợi của công ty.

Doanh nghiệp cũng cần đánh giá lại - liệu khối lượng công việc và mức lương đã tương xứng với khả năng của nhân viên đó hay chưa.

Thảo luận về vấn đề này, ông Lý Huy Sáng - Phó tổng giám đốc Công ty Minh Long 1 cho rằng, đa số nhân viên đi làm thêm là do động cơ tài chính. Và nếu nhân viên còn khả năng làm thêm nghĩa là họ còn khả năng làm việc tốt sau 8 tiếng tại công ty, vậy thì sao các công ty không khuyến khích trả thêm để tận dụng năng suất của họ cho sự phát triển cho công ty? Nếu nhân viên còn năng suất thì doanh nghiệp cứ mạnh dạn đề nghị mua, thay vì tốn kém chi phí tuyển nhiều người. Điều này mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động.

Một “ca khó” khác trong vấn đề quản trị nhân sự được lãnh đạo một doanh nghiệp chia sẻ tại hội thảo, đó là trường hợp nhân viên thiếu trung thực, liên kết với đối thủ cạnh tranh khiến việc kinh doanh bị ảnh hưởng. Để giải quyết, nhà quản trị này đã phải dành nhiều thời gian trò chuyện giúp nhân viên hiểu rõ việc làm vừa không hợp tình lại thiếu lý của anh ta là sai trái, đồng thời nhân cơ hội này sửa chữa những lỗ hổng về quản trị của doanh nghiệp mình.

Bà Đậu Thúy Hà - Đồng sáng lập, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Tư vấn quản lý OCD - gợi ý, các bộ phận nhân sự thuộc các công ty cùng ngành nên liên kết để nắm thông tin nhân sự, tránh tuyển dụng những nhân sự không thực hiện cam kết không làm cho doanh nghệp cùng ngành trong 3 - 5 năm sau khi nghỉ việc. Tại Hà Nội, mô hình hoạt động của Hiệp hội Nhân sự đã phát huy tốt vai trò kết nối và chia sẻ thông tin nhân sự.

Ông Lý Huy Sáng chia sẻ thêm về cách thức bảo mật thông tin và quy trình tại Minh Long 1. Theo đó, mỗi nhân viên chỉ nắm một “mắt xích” nhất định của toàn chuỗi, nên cho dù có một mắt xích "bị đứt", một khâu bị rò rỉ thông tin thì thiệt hại cũng không đáng kể.

Một giải pháp khác được ông Phan Công Chính đề nghị, đó là mã hóa tên nguyên liệu cho từng bộ phận khác nhau, để tránh rò rỉ các công thức sản xuất độc quyền.

Lãn công cũng là một vấn đề nổi cộm ở nhiều công ty, mà theo ông Lý Huy Sáng, là do các quản lý cấp trung đã không phân bổ định mức công việc phù hợp với khả năng của nhân viên. Nếu nhân viên luôn hoàn thành 100% định mức, thì đó là lúc nhà quản trị cần đánh giá lại năng suất và khối lượng công việc đã giao.

Nguồn động lực mạnh mẽ của tăng trưởng đến từ con người. Các chuyên gia cho rằng, để tận dụng sức mạnh của đội ngũ nhân sự, việc hệ thống hóa và quy chuẩn hóa là việc làm vô cùng cần thiết. Hệ thống sẽ tập trung và phân bổ sức mạnh của các nguồn lực một cách hợp lý, giúp doanh nghiệp kiểm soát hiệu quả từng vị trí, từng khâu, từng bước trong quá trình tiến đến mục tiêu tăng trưởng.