Dân sinh
Fica
DTiNewsHàng xa xỉ: Luật chơi đã đổi
Các tập đoàn hàng xa xỉ bắt đầu nhận thấy chiến lược tiếp cận người tiêu dùng xưa nay đã không còn phù hợp, đặc biệt tại thị trường Trung Quốc.
Khuyến cáo về lợi nhuận của tập đoàn Burberry đưa ra hồi tháng 9.2012 đã gây chấn động cả ngành hàng xa xỉ.
Những gì Burberry khuyến cáo đã thành hiện thực, vì không lâu sau đó, Tập đoàn Mulbalso (Anh) đã cho biết lợi nhuận sẽ không như kỳ vọng. Lợi nhuận quý III/2012 của Tiffany (Mỹ) giảm tới 30% so với cùng kỳ năm 2011. Hãng Louis Vuitton (Pháp) cũng báo cáo “mức tăng trưởng ì ạch nhất trong 12 năm qua”, Melanie Flouquet, chuyên gia phân tích tại Ngân hàng JP Morgan, viết trong một thông báo.
Tuy nhiên, cùng thời gian đó, hãng thời trang cao cấp Hermès lại điều chỉnh tăng kế hoạch lợi nhuận và doanh số bán. Còn lợi nhuận của Tập đoàn Prada (Ý) đã tăng đến 50% trong 9 tháng kết thúc vào tháng 9.2012, so với cùng kỳ năm 2011.
Dường như có 2 bức tranh khác nhau về ngành hàng xa xỉ. Một bức tranh cho thấy một số tập đoàn đang làm ăn sa sút sau nhiều năm đạt mức doanh thu kỷ lục. Bức tranh còn lại thì cho thấy một số vẫn đang ăn nên làm ra. Điều này khiến các nhà đầu tư vào ngành này vô cùng bối rối.
Sau 2 thập kỷ xem ngành xa xỉ là một lĩnh vực mang lại lợi nhuận cao, nhà đầu tư giờ đã bắt đầu nhận ra rằng họ phải nhìn nhận và đánh giá lại từng thương hiệu cụ thể. Lâu nay, ngành này được chia ra làm 2 cấp: hàng xa xỉ “có thể tiếp cận được” (tức giá bán không quá đắt, có thể mua được) và hàng xa xỉ “cao cấp” (có giá bán rất đắt). Ở nhóm thứ nhất là các thương hiệu Mỹ như Ralph Lauren và Michael Kors, được phát triển theo mô hình kim tự tháp. Chóp kim tự tháp là những mặt hàng xa xỉ có giá rất đắt, trong khi đáy là các dòng sản phẩm “con” của các mặt hàng xa xỉ này có giá bán ít đắt hơn nhưng lại cung cấp phần lớn lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhưng các sản phẩm con này bán chạy là nhờ vào cái tiếng cao cấp của các sản phẩm xa xỉ nằm ở chóp kim tự tháp. Nhóm thứ hai là các thương hiệu châu Âu như Louis Vuitton và Hermès. Các thương hiệu này sử dụng triệt để công cụ chiết khấu để duy trì năng lực định giá và vị thế.
Tuy nhiên, càng về sau, các đặc tính khác lại ngày càng trở nên quan trọng không kém, đặc biệt là mức độ thịnh hành, dễ tiếp cận của một sản phẩm và tính khan hiếm. Các thương hiệu có thể sử dụng chiến lược “giá bán thấp hơn” để cho sản phẩm dễ tiếp cận hơn đối với người tiêu dùng, trong khi sự khan hiếm có thể kích thích tạo ra nhu cầu.
Chính việc xuất hiện của các đặc điểm mới này đã khiến các tập đoàn cảm thấy khó khăn trong việc tiếp cận đối tượng tiêu dùng mới, đặc biệt là tại Trung Quốc. Đối với các thương hiệu xa xỉ, Trung Quốc là điểm đến không thể bỏ qua. Theo McKinsey, Trung Quốc là thị trường đạt mức tăng trưởng khoảng 20%/năm trong vòng 4 năm qua (mức tăng này đã có dấu hiệu chậm lại). Không ít thương hiệu đang nỗ lực đẩy mạnh tỉ trọng doanh thu tại thị trường này chiếm tới 50% tổng doanh thu của họ.
Thế nhưng, họ bắt đầu nhận thấy các chiêu tiếp cận đối tượng tiêu dùng ngày trước đã không còn tác dụng. Điều này đặc biệt đúng đối với những nhãn hiệu xa xỉ như các sản phẩm da, hàng tơ lụa, quần áo thời trang. Đây là những doanh nghiệp đã đi tiên phong trong quá trình toàn cầu hóa ngành này. Và HSBC gọi đây là “bất lợi của kẻ đi trước”.
Báo cáo của HSBC về người mua sắm Trung Quốc có ghi: “Điều mà chúng tôi nghĩ là quy tắc bất di bất dịch - tức vị thế thống trị của các thương hiệu lớn và việc liên tục mở rộng chuỗi cửa hàng - đã không còn là chiến lược (tiếp cận người tiêu dùng) phù hợp”.
Bây giờ, người tiêu dùng nhìn hàng xa xỉ qua mức độ thịnh hành cũng như tính độc quyền, sự khan hiếm của nó. Chẳng hạn, đối với người tiêu dùng, sản phẩm của Prada dễ tiếp cận hơn so với Louis Vuitton xét về giá. Nhưng Prada lại thực thi chiến lược “bán hàng siêu tốc”, nghĩa là chỉ tung ra các mẫu mã trong một thời gian rất ngắn để tạo sự khan hiếm, gia tăng tính độc quyền của sản phẩm, theo nhận xét Antoine Belge, chuyên gia phân tích tại Ngân hàng HSBC. Chiến thuật này của Prada dường như đã phát huy tác dụng khi trong 9 tháng đầu năm 2012, lợi nhuận của Tập đoàn đã tăng lên tới 50%.
Nhận thấy điều này, một số tập đoàn bắt đầu thay đổi trong chiến lược. Ông Belge lưu ý rằng Louis Vuitton đã chủ động giảm tốc độ bành trướng quy mô tại Trung Quốc, thay vào đó Hãng chú trọng hơn vào việc phát triển “nội dung” của các nhãn hàng hiện có. Chẳng hạn, Hãng đã tung ra danh mục sản phẩm được thiết kế ngày càng mang tính cá nhân và chuyên biệt hơn cho từng nhóm khách hàng. Cả Céline và Christian Dior của Pháp cũng đang giảm dần mô hình phân phối sỉ để trở thành mô hình bán lẻ hoàn toàn.
Tuy nhiên, ông Tochtermann thuộc McKinsey cho rằng cách tiếp cận này cũng có nhiều rủi ro. “Bạn cần phải có các sản phẩm theo kiểu “phục vụ tận cửa” để làm sao cho thế hệ tiêu dùng mới ưa chuộng thương hiệu của mình. Nếu không làm được điều này, coi như bạn đã cắt đi đường sống”, ông nói.
