Chiến lược “chiếc cần câu” hút startup ở mô hình chưa có tiền lệ của Hà Nội

Nghị quyết 57, Luật Thủ đô cùng các cơ chế đặc thù đã mở ra không gian phát triển mới cho đổi mới sáng tạo tại Hà Nội. Nhưng từ chủ trương đến thực tế vẫn là một khoảng cách lớn, bởi điều hệ sinh thái còn thiếu không chỉ là chính sách, mà là một đầu mối đủ linh hoạt để kết nối đề bài, dữ liệu, nguồn lực và thị trường.

Trong bối cảnh đó, Công ty cổ phần Trung tâm Đổi mới sáng tạo Hà Nội vừa ra đời, được kỳ vọng trở thành thiết chế mới để tổ chức lại hệ sinh thái sáng tạo của Thủ đô. Không chỉ dừng ở vai trò hỗ trợ startup, mô hình này hướng tới việc mở các bài toán công, kết nối nhà sáng tạo với nhu cầu thực, từ đó thúc đẩy thương mại hóa và hình thành những thị trường mới.

Xung quanh cách vận hành, các trọng tâm chiến lược và tham vọng đưa Hà Nội thành điểm đến của giới sáng tạo, phóng viên báo Dân trí đã có cuộc trao đổi với TS Trần Quang Hưng, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Trung tâm Đổi mới sáng tạo Hà Nội.

Một thiết chế mới để giải những nút thắt cũ

Thưa ông, vì sao Hà Nội lại lựa chọn mô hình công ty cổ phần để vận hành Trung tâm Đổi mới sáng tạo, thay vì một đơn vị sự nghiệp hay doanh nghiệp nhà nước theo cách truyền thống?

- Nếu nhìn vào yêu cầu của đổi mới sáng tạo, có thể thấy ngay một thực tế là mặc dù có nhiều kết quả, nhưng vẫn tồn tại một số điểm nghẽn trong chính mô hình thúc đẩy đổi mới sáng tạo truyền thống, đó là giới hạn về tốc độ ra quyết định, mức độ tự chủ tài chính, khả năng thu hút nhân sự và sự linh hoạt trong phối hợp liên ngành. Trong khi đó, đổi mới sáng tạo lại là lĩnh vực đòi hỏi khả năng phản ứng nhanh, chấp nhận thử nghiệm và liên tục điều chỉnh.

Chính vì vậy, Trung tâm được hình thành dưới mô hình công ty cổ phần, xuất phát từ định hướng thực thi các chủ trương lớn của Đảng, Nhà nước và thành phố về khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số.

Đây là một thiết chế mới, trong đó Nhà nước nắm 70% vốn, hai cổ đông còn lại là CMC và Đại học Bách khoa Hà Nội, mỗi bên 15%. Cấu trúc đó thể hiện rõ mô hình “ba nhà”, tức Nhà nước - Nhà trường - Nhà doanh nghiệp cùng tham gia, cùng chia sẻ trách nhiệm trong xây dựng hệ sinh thái.

Điểm quan trọng nhất của mô hình này là nó cho phép Trung tâm có tính tự chủ cao hơn về tài chính, nhân sự và cách thức tổ chức công việc, nhưng vẫn bảo đảm được định hướng chiến lược và mục tiêu công. Nói cách khác, đây là một thiết chế doanh nghiệp để phục vụ mục tiêu phát triển hệ sinh thái đổi mới sáng tạo của thành phố.

Thực tế lâu nay cho thấy, nhiều startup, nhóm nghiên cứu hay nhà sáng lập trẻ không thiếu ý tưởng, nhưng thiếu ba thứ rất cơ bản: không gian thử nghiệm, dịch vụ dùng chung và đặc biệt là không biết tiếp cận bài toán thực tế của thành phố bằng cách nào.

Họ có thể làm ra một giải pháp tốt, nhưng lại không rõ nơi nào cần, ai là người sử dụng đầu tiên, hay cơ chế nào để sản phẩm đi vào ứng dụng. Ở chiều ngược lại, nhiều cơ quan, đơn vị lại có những bài toán rất cụ thể nhưng thiếu một đầu mối đủ hiểu công nghệ để “dịch” bài toán đó thành đề bài phù hợp cho cộng đồng sáng tạo.

Trung tâm được lập ra để lấp khoảng trống ấy. Chúng tôi không chỉ nhìn đổi mới sáng tạo như câu chuyện ươm tạo một vài startup, mà là tổ chức lại chuỗi kết nối từ đề bài, nguồn lực, thử nghiệm, kiểm chứng đến thương mại hóa. 

Khi có một thiết chế đủ linh hoạt, việc phối hợp công tư sẽ thực chất hơn, bài toán công sẽ được mở ra đúng cách hơn, và nhà sáng tạo sẽ có cơ hội bước vào những vấn đề thật của đô thị thay vì chỉ sáng tạo trong phạm vi phòng thí nghiệm.

Ba trọng tâm chiến lược đưa Hà Nội thành điểm đến của giới sáng tạo

Ông từng nhắc tới ba trọng tâm chiến lược của Trung tâm. Ba trọng tâm ấy cụ thể là gì và Hà Nội đang muốn định vị mình ra sao trên bản đồ đổi mới sáng tạo?

- Chúng tôi xác định ba trọng tâm chiến lược khá rõ.

Thứ nhất là thu hút cộng đồng sáng tạo toàn cầu. Trung tâm muốn đưa những công nghệ và mô hình tiên tiến nhất về Hà Nội để thử nghiệm có kiểm soát trong các lĩnh vực mới như trí tuệ nhân tạo, xe tự lái, công nghệ tài chính, tài sản số, công nghệ cuộc sống và các ngành công nghiệp sáng tạo gắn với bản sắc riêng của Hà Nội. 

Điều này không chỉ nhằm tạo ra vài sản phẩm cụ thể, mà sâu xa hơn là định vị Hà Nội, và rộng hơn là Việt Nam, trên bản đồ của dòng vốn, công nghệ và giới sáng tạo toàn cầu.

Chúng tôi không chỉ nhìn đổi mới sáng tạo như câu chuyện ươm tạo một vài startup, mà là tổ chức lại chuỗi kết nối từ đề bài, nguồn lực, thử nghiệm, kiểm chứng đến thương mại hóa. 

Thứ hai là chiến lược đối ngoại, theo nghĩa rộng hơn câu chuyện xúc tiến đầu tư thông thường. Chúng tôi muốn tạo điều kiện để doanh nghiệp công nghệ và nhân tài Việt Nam ở nước ngoài có thể trở về đăng ký hoạt động, vận hành doanh nghiệp, nộp thuế và phát triển đội ngũ tại Hà Nội. 

Trong nhiều năm qua, không ít người Việt thành công ở nước ngoài muốn quay về nhưng còn thiếu một đầu mối đủ hiểu cả môi trường quốc tế lẫn bối cảnh pháp lý trong nước để hỗ trợ họ. Trung tâm muốn đóng vai trò đó. 

Đồng thời, Hà Nội cũng có đủ điều kiện để hấp dẫn các nhà sáng lập trẻ quốc tế: chất lượng nhân lực tốt, chi phí vận hành cạnh tranh, thị trường đủ lớn, và quan trọng là môi trường chính trị xã hội ổn định.

Thứ ba là chiến lược đối nội, tức điều phối và “bảo hộ” các ngành công nghiệp sáng tạo nội địa có ý nghĩa chiến lược. Ở đây, “bảo hộ” không phải là đóng cửa hay cản trở cạnh tranh, mà là tạo ra một hệ sinh thái đủ lành mạnh để doanh nghiệp, nhóm sáng tạo trong nước không bị đẩy ra ngoài cuộc chơi ngay từ đầu trong bối cảnh nhiều nền tảng đa quốc gia đang chi phối mạnh một số lĩnh vực kinh tế số.

Chúng tôi muốn tạo điều kiện để các doanh nghiệp trẻ trong nước có “đất diễn”, có cơ hội tiếp cận thị trường, dữ liệu, đề bài và nguồn lực, từ đó hình thành năng lực cạnh tranh thật sự.

Nếu nhìn rộng hơn, Hà Nội đang có nhiều lợi thế. Cùng một mức chi phí để xây dựng một đội ngũ công nghệ nhỏ ở các trung tâm đổi mới sáng tạo hàng đầu thế giới, khi đưa về Việt Nam có thể tạo được một đội ngũ lớn hơn nhiều, với thời gian vận hành dài hơn. 

Hà Nội có hơn 10 triệu dân, Việt Nam có hơn 100 triệu dân, lại nằm trong trung tâm Đông Nam Á, gần các thị trường lớn của châu Á. Đó là lợi thế rất lớn để thử nghiệm sản phẩm, mô hình kinh doanh mới. Khi kết hợp lợi thế chi phí, nhân lực, thị trường và độ ổn định, Hà Nội hoàn toàn có thể trở thành một điểm đến chiến lược của giới sáng tạo toàn cầu.

Không “phát tiền” cho startup, mà mở đầu ra để sản phẩm đi được đến cùng

Vậy Trung tâm sẽ vận hành ra sao để biến những định hướng ấy thành kết quả cụ thể, thay vì dừng ở các khẩu hiệu về đổi mới sáng tạo?

- Chúng tôi thiết kế mô hình vận hành theo bốn giai đoạn để tránh tình trạng nói nhiều nhưng thiếu cơ chế đi đến cùng.

Giai đoạn đầu là kết nối. Đây là khâu rất quan trọng nhưng thường bị xem nhẹ. Trung tâm sẽ thu thập, hệ thống hóa và làm rõ các bài toán từ cả khối công và khối tư, sau đó xây dựng một “ngôn ngữ chung” để nhà quản lý, doanh nghiệp, trường đại học, nhà nghiên cứu và cộng đồng sáng tạo có thể hiểu nhau. 

Nhiều khi một bài toán tồn tại nhiều năm không phải vì không ai có năng lực giải, mà vì nó chưa được mô tả đúng, chưa được bóc tách thành một đề bài đủ rõ để người giải có thể tiếp cận. 

Ở giai đoạn này, chúng tôi cũng chú trọng thu hút nhân lực từ rất sớm, không chỉ ở đại học hay viện nghiên cứu, mà còn từ bậc trung học cơ sở, trung học phổ thông, cùng với cộng đồng người Việt ở nước ngoài.

Giai đoạn thứ hai là ươm tạo, tức chuyển ý tưởng thành sản phẩm kiểm thử. Điểm khác biệt hiện nay là trí tuệ nhân tạo có thể được sử dụng như một “đồng sáng lập”, giúp rút ngắn đáng kể vòng đời phát triển dự án. 

Trước đây, một nhóm sáng lập có thể mất nhiều tháng, thậm chí nhiều năm, mới có bản thử nghiệm đủ để mang đi kiểm chứng. Nay, nếu được hỗ trợ đúng cách, họ có thể tạo ra nguyên mẫu nhanh hơn nhiều, với chi phí thấp hơn nhiều.

Giai đoạn thứ ba là xây nền tảng. Đây là phần việc rất thiết thực nhưng lại cực kỳ quan trọng đối với startup: đăng ký kinh doanh, cấu trúc cổ đông, sở hữu trí tuệ, hạ tầng điện toán, các cơ chế hợp tác công tư, kết nối với quỹ đầu tư mạo hiểm, tất cả phải được chuẩn hóa trên một nền tảng số dùng chung.

Chúng tôi muốn nhà sáng lập trẻ không phải bắt đầu mọi thứ từ con số 0, không phải tản lực vào những việc họ không có lợi thế.

Giai đoạn cuối là mở rộng, tập trung vào tăng tốc thương mại hóa. Đây là lúc các quỹ đầu tư mạo hiểm, các đối tác chiến lược và những nguồn lực tài chính lớn hơn sẽ tham gia sâu hơn. Quan điểm của chúng tôi rất rõ: Trung tâm không mặc định sẽ trực tiếp rót vốn vào từng startup.

Với startup, hỗ trợ hiệu quả nhất thường không phải là cấp tiền ngay từ đầu, mà là giảm chi phí thử nghiệm, rút ngắn thời gian đi tới bản mẫu, giúp họ tiếp cận đề bài thật và người mua đầu tiên. Khi bài toán đầu ra được mở ra, thị trường sẽ tự vận hành theo cách lành mạnh hơn.

Một trong những khái niệm được nhắc nhiều hiện nay là cơ chế thử nghiệm có kiểm soát. Trung tâm sẽ tiếp cận “sandbox” như thế nào?

- “Sandbox” đôi khi được nói đến như một khái niệm rất cao siêu, nhưng nếu diễn giải đơn giản thì nó giống như một khu chơi cát của trẻ em: có ranh giới rõ ràng, có hàng rào, có phạm vi kiểm soát. 

Bên trong đó, người tham gia được thử nghiệm, được sáng tạo, được va chạm với những thứ mới; còn bên ngoài, hệ thống vẫn bảo đảm an toàn, không để rủi ro lan rộng khi mô hình chưa đủ chín.

Tinh thần của cơ chế thử nghiệm có kiểm soát là như vậy. Muốn một công nghệ mới hay một mô hình kinh doanh mới đi vào đời sống, luôn phải có một bước thử nghiệm trong môi trường tách biệt, với các điều kiện, tiêu chuẩn và cơ chế giám sát rất rõ.

Đây là điều đặc biệt cần thiết với những lĩnh vực như trí tuệ nhân tạo, xe tự lái, tài sản số, công nghệ tài chính hay các sản phẩm sử dụng dữ liệu quy mô lớn.

Theo các cơ chế đặc thù mà Hà Nội đang có, đặc biệt trong bối cảnh Luật Thủ đô và các nghị quyết liên quan được triển khai, thành phố có điều kiện để xây dựng những không gian thử nghiệm như vậy.

Vai trò của Trung tâm là cùng các cơ quan quản lý tham gia vào khâu tổ chức thực hiện: hỗ trợ làm rõ tiêu chí, lựa chọn mô hình phù hợp, kết nối đội ngũ sáng tạo, huy động chuyên gia, trường đại học, viện nghiên cứu và doanh nghiệp cùng tham gia.

Một điểm rất quan trọng là sandbox không phải sân chơi dành cho những tập đoàn đã quá lớn và đã có mô hình thành công ổn định. Nó phải ưu tiên những người đang thử nghiệm cái mới, những nhóm sáng tạo trẻ, những doanh nghiệp cần một không gian để chứng minh khả năng. Khi có một cơ chế thử nghiệm rõ ràng, họ sẽ dám làm hơn, dám bước qua giai đoạn chần chừ.

Mục tiêu xa hơn là để Hà Nội trở thành nơi mà các nhà sáng tạo trong nước và quốc tế nghĩ đến đầu tiên khi muốn kiểm thử một công nghệ hay mô hình kinh doanh mới trong khu vực. Khi đó, Hà Nội không chỉ giải quyết bài toán của riêng mình, mà còn có thể trở thành “bệ phóng” cho các sáng kiến hướng ra Đông Nam Á.

Nhiều người vẫn băn khoăn rằng đổi mới sáng tạo thường nói rất hay nhưng khó tạo ra sản phẩm cụ thể. Từ khi ra mắt đến nay, Trung tâm đã bắt tay vào những việc thực tế nào và làm sao để nâng tỷ lệ thương mại hóa?

- Chúng tôi rất chia sẻ với băn khoăn đó, bởi nếu đổi mới sáng tạo chỉ dừng ở hội thảo, diễn đàn hay khẩu hiệu thì sẽ không tạo ra thay đổi thật sự. Vì thế, ngay từ giai đoạn đầu, Trung tâm đã xác định phải chứng minh năng lực bằng những bài toán cụ thể.

Một ví dụ là đề bài liên quan đến điều phối lực lượng tuần tra và tích hợp dữ liệu trên nền bản đồ số cho lực lượng công an thành phố. Đây là một đề bài được đặt ra trước thời điểm ra mắt không lâu, với yêu cầu rất gấp.

Trong khoảng hơn một tháng, bao gồm cả thời gian xuyên Tết, Trung tâm đã phối hợp xây dựng được một sản phẩm bước đầu, tích hợp các lớp dữ liệu nền và một số nguồn dữ liệu hợp pháp để phục vụ công tác điều hành, quản lý an ninh trật tự công cộng. 

Điều đáng nói không chỉ là một sản phẩm cụ thể, mà là cách giải bài toán: người đặt hàng nêu nhu cầu, còn người giải là cả một mạng lưới, từ trường đại học, viện nghiên cứu đến giới khởi nghiệp, cùng huy động công nghệ phù hợp nhất trong thời gian ngắn nhất.

Đó cũng chính là cách tiếp cận để nâng tỷ lệ thương mại hóa. Lâu nay, nhiều nghiên cứu khoa học thất bại ở khâu ra thị trường vì đi từ công nghệ trước rồi mới lo tìm đầu ra sau. Chúng tôi chọn cách ngược lại: tiếp cận từ nỗi đau của thị trường ngay từ đầu. 

Với khối công, điều đó có nghĩa là làm rõ ngay từ bước đầu bài toán nào đang cần giải quyết, nguồn lực ở đâu, ai là đơn vị có thể đặt hàng, tiêu chí nghiệm thu là gì. Khi đầu vào được làm rõ, nhà sáng tạo không còn phải mò mẫm trong một không gian mơ hồ.

Sau đó, Trung tâm đồng hành để nhóm sáng tạo xây dựng bản kiểm thử, bản chào giải pháp, phân tích thị trường và hoàn thiện năng lực đủ để tiếp cận cả nguồn lực công lẫn các quỹ đầu tư mạo hiểm trong và ngoài nước. Mục tiêu không phải là làm thay họ, mà là giúp họ tiết kiệm thời gian thử sai ở những khâu không cần thiết, tập trung vào đúng giá trị cốt lõi.

Nếu có một đề bài đúng, một thị trường thật, một người mua đầu tiên rõ ràng, thì khả năng thương mại hóa sẽ cao hơn rất nhiều so với việc để nhà sáng lập tự xoay xở từ đầu. Đó là điều chúng tôi đang cố gắng xây dựng.

Tỷ lệ thất bại của startup vốn rất cao. Trong bối cảnh đó, đâu là thước đo hiệu quả của Trung tâm?

- Tôi cho rằng không nên nhìn hiệu quả của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo chỉ qua một con số duy nhất là tỷ lệ thành công hay thất bại của startup. Bản chất của sáng tạo là thử nghiệm, mà đã thử nghiệm thì luôn có khả năng sai. Nếu chúng ta coi mỗi lần điều chỉnh, mỗi lần xoay trục là một thất bại tuyệt đối thì sẽ rất khó nuôi dưỡng tinh thần dám làm.

Ngay cả khi tỷ lệ thành công không thay đổi nhiều, hệ sinh thái vẫn có thể tốt hơn nếu ba yếu tố được cải thiện: chi phí thử nghiệm giảm xuống, thời gian đi tới bản mẫu rút ngắn lại, và số lượng sản phẩm có cơ hội tiếp cận thị trường tăng lên.

Đó mới là chỉ số phản ánh chất lượng môi trường sáng tạo. Trung tâm muốn giúp các nhà sáng lập trẻ dám làm, làm nhanh hơn, đỡ tốn kém hơn, nếu sai thì quay lại vòng thử nghiệm mới sớm hơn, và nếu đúng thì có cơ hội đi thẳng vào ứng dụng thực chất.

Về quản trị, công ty được thành lập trên cơ sở một đề án của UBND thành phố, trong đó đã có những mục tiêu rõ. Từ đó, HĐQT sẽ tiếp tục cụ thể hóa thành các chỉ tiêu năm, chỉ tiêu tháng, thậm chí theo tuần, với hệ thống theo dõi và bảng điều khiển chung.

Chúng tôi muốn việc đánh giá hiệu quả phải dựa trên các mục tiêu định lượng, minh bạch, có sự tham gia của bộ máy vận hành, chứ không chỉ là những khẩu hiệu chung chung.

Chúng tôi nhìn vào tất cả những gì là “cái mới” và có khả năng tạo giá trị mới cho Hà Nội: từ dữ liệu, nền tảng số, giải pháp đô thị thông minh đến công nghiệp văn hóa, nghệ thuật, phim ảnh, trò chơi, sản phẩm sáng tạo dựa trên lịch sử, di sản và bản sắc Việt Nam.

Việt Nam có rất nhiều chất liệu văn hóa đặc biệt. Nếu biết tổ chức lại bằng công nghệ, bằng tư duy thị trường và bằng hệ sinh thái sáng tạo, những giá trị ấy không chỉ dừng ở bảo tồn, mà còn có thể trở thành ngành kinh tế, trở thành sản phẩm có sức lan tỏa quốc tế.

Đó cũng là lý do chúng tôi luôn nói Trung tâm không chỉ làm startup công nghệ, mà làm công nghiệp sáng tạo theo nghĩa rộng.

Kỳ vọng lớn nhất của chúng tôi là xây dựng một nền tảng đủ mở để mọi đề bài phù hợp, từ Nhà nước, doanh nghiệp, nhà đầu tư trong nước đến quốc tế, đều có thể đi vào hệ sinh thái này; từ đó, người trẻ có năng lực ở Hà Nội, ở Việt Nam hay ở nước ngoài đều nhìn thấy cơ hội thật để tham gia. 

Khi Hà Nội trở thành nơi mà giới sáng tạo nghĩ đến như một địa điểm đáng đến, đáng thử nghiệm và đáng đặt cược dài hạn, khi ấy Trung tâm mới thực sự hoàn thành vai trò của mình.

Xin trân trọng cảm ơn ông!

Ảnh: Minh Nhật