Cựu Tổng giám đốc nhân tài Mekong Capital: Câu chuyện thất bại của Kodak và bài học về sự cả nể trong văn hóa doanh nghiệp

Ánh mắt lấp lánh như phản chiếu từ chiếc nhẫn nhỏ nhắn màu tím có logo của Mekong Capital, chị Nguyễn Thị Minh Giang say sưa chia sẻ với Dân trí về nơi chị từng gắn bó hơn 12 năm trên cương vị Tổng giám đốc nhân tài và văn hóa.

Trong suốt cuộc trò chuyện, chị Giang luôn dùng 2 từ may mắn và biết ơn khi nhắc tới quỹ đầu tư này khi được trao cơ hội đồng hành, trải qua thăng trầm của các doanh nghiệp Việt. Đây là vốn kinh nghiệm thực chiến hiếm có để giúp chị thực hiện hoài bão tạo ra sự thay đổi lớn về nhận thức văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam qua startup mới của mình.

Nhiều người vẫn nghĩ văn hóa doanh nghiệp là văn - thể - mỹ

Nhắc đến văn hóa doanh nghiệp, nhiều người vẫn cảm thấy mơ hồ, trừu tượng. Vậy theo chị, văn hóa doanh nghiệp hiểu đơn giản là gì?

- Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp và cũng có rất nhiều sai lầm khi nói tới văn hóa doanh nghiệp là nghĩ tới văn - thể - mỹ, ca hát. Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những hành vi đã được hình thành, củng cố bởi những con người trong đội nhóm, bởi các hệ thống trong một công ty.

Ví dụ khi bạn nhìn vào doanh nghiệp thấy một nhân viên muốn xin một con ốc mà phải có chữ ký của CEO thì đó là văn hóa, hoặc mọi người trong công ty đó ít khi giao tiếp thẳng thắn với nhau.

Hiểu đơn giản văn hóa doanh nghiệp là cách thức mọi người phối hợp làm việc với nhau trong nội bộ, cũng như cách giao tiếp phục vụ với khách hàng, các đối tác của đội nhóm đó, nhân viên đó.

Nếu ví doanh nghiệp giống như con người thì văn hóa như tính cách, hành vi của con người đó.

Vậy nếu lượng hóa ra, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò ra sao với một doanh nghiệp khi đây là khái niệm khá là trừu tượng?

- Nếu theo mô hình 4 phần gồm phần việc mình cần làm, các quy trình quy định, con người, văn hóa, thì thấy riêng con người và văn hóa đóng 50% thực thi của một chiến lược. Nói đến văn hóa doanh nghiệp là nói đến con người.

Một hiểu lầm khác với nhiều người là văn hóa doanh nghiệp không đo đếm được. Chúng ta có thể đo đếm được qua cách thức người ta hành động có tạo ra kết quả hay không. Cuối ngày văn hóa tạo ra kết quả gì cho doanh nghiệp hay không.

Anh làm văn hóa doanh nghiệp mà không tạo ra kết quả thì làm để làm gì. Không phải làm văn hóa doanh nghiệp bởi tôi cần làm phải có mục tiêu.

Ví dụ tôi muốn trở thành hoa hậu thì tôi phải tập thể dục, ăn kiêng. Tôi sẽ theo dõi đã tập thể dục bao nhiêu ngày, giảm được bao nhiêu ký, lượng mỡ lượng cơ ra sao. Hoàn toàn đo lường được.

Nhiều người vẫn cho rằng doanh nghiệp lớn mới cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, còn với các startup thì không cần vì đang còn phải lo "cơm áo gạo tiền", sống được đã?

- Cần phải làm rõ ở đây là xây dựng hay không xây dựng thì ngay từ đầu doanh nghiệp hay startup đã có sẵn văn hóa rồi. Họ có tính cách sẵn rồi. Đối với startup văn hóa đầu tiên là làm sao để mình có thể sống được, xác định ra những hành vi làm sao để mình tồn tại được. Sống được xong rồi mới xác định lại những giá trị, hành vi, tính cách để mình sống theo cách trường tồn, phát triển nhanh.

Nhưng văn hóa không trường tồn, tương tự tính cách của một con người không cố định.

Ví dụ, khi con của bạn còn nhỏ, bạn phải rất chi tiết, bỏ thời gian, cân đo đong đếm, bảo ban nó. Đến khi con lớn, bạn không thể bao bọc nữa, lúc đó bạn làm gương thôi. Đến lúc lớn hơn, bạn chỉ có thể làm bạn với con mà thôi.

Tương tự như vậy, khi doanh nghiệp còn nhỏ thì phải làm nhiều hơn, chi tiết hơn. Đến lúc lớn, mục tiêu mở rộng quy mô thì mình phải thay đổi hành vi, văn hóa theo.

Doanh nghiệp muốn trường tồn trăm năm thì cần sẵn sàng làm mới, sẵn sàng thay đổi

Tại Việt Nam, khi phát triển tới giai đoạn nhất định thì một số doanh nghiệp sẽ xuất hiện những tranh chấp ở thượng tầng. Ví dụ gần đây là mâu thuẫn quyền lực tại Công ty Xây dựng Hòa Bình, trước đó là Coteccons hay Eximbank. Điều này khiến doanh nghiệp khó lớn mạnh. Từ góc độ là người làm lâu năm về văn hóa doanh nghiệp, chị đánh giá sao về vấn đề này?

- Tôi không bình luận về vấn đề này vì không biết câu chuyện của Tập đoàn Hòa Bình. Mọi câu trả lời chỉ là quan điểm cá nhân mà thôi.

Còn dựa trên kinh nghiệm của một người làm văn hóa doanh nghiệp thì thấy rất là rõ sự không đồng thuận ở các cấp lãnh đạo. Câu chuyện trên không phải là hiếm. Sự lục đục, không đồng thuận về một mục tiêu chung, về cách thức làm việc với nhau, cách thức phối hợp với nhau về một mục tiêu chung thì không phải hiếm. Rất nhiều doanh nghiệp kể cả Việt hay đa quốc gia đều có tình trạng trên.

Ngay cả trong Harvard Business cũng đã có bài học về vấn đề này. Rất nhiều doanh nghiệp thất bại không phải vì chiến lược có vấn đề mà bởi những hành vi của con người, của lãnh đạo khi không đồng thuận trên một mục tiêu chung.

Vậy doanh nghiệp trên thế giới giải quyết câu chuyện không đồng thuận này như thế nào?

- Khắc phục bằng cách các doanh nghiệp phải nhận ra rằng mình phải tạo ra một văn hóa mà những con người trong đội nhóm đó phải thích nghi với sự thay đổi, phải làm mới liên tục.

Một câu chuyện rất nổi tiếng là về hãng máy ảnh Kodak. Kodak thất bại vì trong đội nhóm rất cả nể với nhau, họ không dám chia sẻ thẳng thắn, dám phản biện với nhau. Đó là chính là hành vi, văn hóa.

Một câu chuyện khác là Fujifilm. Họ nhanh chóng thay đổi, thích nghi chuyển qua ngành khác và họ làm mới, dám thử, thay đổi nhanh. Họ có sự phối hợp từ trên xuống dưới nhất quán, đồng bộ.

Không phải riêng doanh nghiệp Việt mà bất kỳ doanh nghiệp nào trên thế giới đều cần thay đổi, làm mới nhanh. Nếu như trước đây mình chậm thay đổi một chút thì vài năm sau mới bị đào thải nhưng bây giờ chuyện một doanh nghiệp tháng này vẫn tồn tại, tháng sau biến mất là bình thường. Đó là lý do Apple tự định hình mình là startup lớn nhất thế giới, luôn luôn làm mới, luôn luôn thay đổi. Doanh nghiệp muốn trường tồn trăm năm thì sẵn sàng làm mới, sẵn sàng thay đổi.

Bản thân lãnh đạo doanh nghiệp Việt cũng phải học rằng nếu mình là CEO, founder thì cũng phải liên tục thay đổi. Giống như đứa con mình lớn, mình cũng phải thay đổi. Mình phải sẵn lòng nhường chỗ cho người khác phù hợp hơn, tùy vào từng giai đoạn.

Nói đến câu chuyện chuyển giao, thế hệ F1 rút lui nhường lại cho F2 có lẽ cũng là một bài toán đau đầu với các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam hiện nay?

- Đó là vấn đề nhiều doanh nghiệp Việt Nam gặp phải. Thế hệ F1 rất sừng sỏ. Tình huống thành công thời đó cũng khác bây giờ khi sự thay đổi không đòi hỏi cần nhanh và cấp thiết như hiện nay. Bài toán ở đây là làm sao chuyển giao từ F1 sang F2 mượt mà, F2 vẫn đủ khả năng để quản lý, dẫn dắt sự làm mới này.

Biti's là câu chuyện chuyển giao thành công điển hình khi CEO Vưu Lệ Quyên và một thế hệ trẻ dám làm khác biệt, làm mới, xây dựng văn hóa hạnh phúc.

Tuy nhiên, không phải là vấn đề công ty gia đình hay không gia đình. Giang không thích mình đóng khung, dán nhãn như vậy làm cho mọi người cảm thấy văn hóa doanh nghiệp gia đình là dở. Văn hóa gia đình không sai, nó chỉ sai khi chuyển giao cho thế hệ không đủ năng lực dẫn dắt sự thay đổi.

Văn hóa gia đình không sai, nó chỉ sai khi chuyển giao cho thế hệ không đủ năng lực dẫn dắt sự thay đổi.

Từng gắn bó thời gian dài với Thế Giới Di Động, F88, Vua Nệm, chị thấy điểm chung gì về văn hóa với những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh này?

- Điểm đặc biệt đầu tiên là đội ngũ lãnh đạo đều muốn chơi một cuộc chơi lớn. Theo quan điểm cá nhân tôi, anh Tài (Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài) đi làm không phải là để kiếm tiền. Hay đội ngũ F88 mục tiêu ban đầu là thay đổi định kiến về ngành cầm đồ. Vua Nệm không bán nệm mà bán giấc ngủ. Đặc điểm chung của những ông này là cam kết một cuộc chơi lớn. Những cuộc chơi đột phá.

Điểm thứ hai là họ đều đang trong quá trình không bao giờ dừng lại, mỗi ngày làm sao để đội ngũ của họ từ trên xuống dưới đồng thuận đồng lòng với mục tiêu đó, về những cách thức mình sẽ chơi cuộc chơi lớn. Tất cả những doanh nghiệp đó, tôi nghĩ rằng đều đàng hoàng, tử tế.

Điều này tương tự như câu chuyện Vingroup với cuộc chơi lớn khi đầu tư vào VinFast?

- Có thể, đó cũng là cuộc chơi lớn.

Năm 2023: Hãy tìm cơ trong nguy

Năm 2023 được dự báo nhiều thách thức đến từ bối cảnh vĩ mô trong và ngoài nước. Từ đó ảnh hưởng đến thị trường, bối cảnh kinh doanh của từng ngành nghề, từng doanh nghiệp. Theo chị, các startup, lãnh đạo doanh nghiệp cần chuẩn bị gì cho năm 2023?

- Năm 2023 lãnh đạo doanh nghiệp cần xem những hành vi gì của đội nhóm mình cần bỏ bớt và cần thêm mới. Ví dụ bối cảnh mới đòi hỏi mọi người phải phối hợp nhanh hơn, phải dám thử, dám hành động, dám sai và dám sửa nhanh hơn.

Còn phải bỏ bớt những hành vi, hành động tốn thời gian và năng lượng của đội nhóm. Ví dụ như thay vì đổ lỗi, đổ thừa, chờ đợi, hy vọng thì mình thay bằng hành vi mới là đưa ra giải pháp. Hoặc thay vì ngồi đó suy nghĩ quá nhiều rồi lo sợ không dám hành động gì thì hành vi mới là dám thử nhanh hơn.

Có doanh nhân từng chia sẻ với tôi rằng doanh nghiệp vượt qua khó khăn năm 2022 như thuyền vượt bão. Để vượt được bão, thuyền phải nhẹ, linh hoạt, phải chấp nhận ném xuống biển những thứ chưa thực sự cần thiết. Liệu chị có nghĩ năm 2023 sẽ có nhiều doanh nghiệp cắt giảm chi tiêu cho các hoạt động văn hóa doanh nghiệp không?

- Giang nghĩ có đầu tư hay không đầu tư thì nó vẫn như thế. Nói như vậy thì trong cơn bão, tôi không cần phục vụ khách hàng tốt nữa? Không phải vậy. Thậm chí trong cơn bão, mọi người phải tập trung để làm tốt hơn, làm cho tới hơn.

Tôi nghĩ đâu đó có sự hiểu lầm về văn hóa doanh nghiệp phải đầu tư thế này thế kia nhưng thực chất nó là hành vi, cách thức mình làm việc hàng ngày. Văn hóa doanh nghiệp là cách thức mọi người suy nghĩ, hành động và cảm xúc. Các doanh nghiệp hiện đang tập trung vào văn - thể - mỹ, tạo ra trải nghiệm cho nhân viên nhưng không đủ. Điều đó là cần thiết nhưng không đủ.

Đó là cách thức mọi người suy nghĩ, hành động chung dựa trên giá trị cốt lõi. Ví dụ, tôi và bạn rất yêu thương, gắn kết với nhau nhưng không tạo ra kết quả thì làm văn hóa doanh nghiệp để làm gì? Nó không đủ.

Chúng ta nói nhiều đến thách thức năm 2023 nhưng theo chị liệu có cơ hội nào cho năm tới không?

- Tôi nghĩ đây là cơ hội. Hiện tất cả đều là dự đoán, vẫn có những xác suất tương đối. Năm 2023 sẽ là nguy của người này nhưng cơ của người khác. Vẫn là cách nhìn nhận là cơ hay là nguy của mình.

Nếu mình nhìn là nguy hiểm, không dám làm gì hết, chỉ u buồn sầu não, lo lắng thì đúng là nguy thật sự. Nhưng cũng có doanh nghiệp thấy nguy thật nhưng là cơ hội để đồng đội xích lại gần nhau, càng phải phối hợp nhanh hơn, chặt chẽ hơn. Đây là cơ hội để mình đào thải, sao cho cơ thể mình gọn nhất.

Năm 2023 sẽ là nguy của người này nhưng cơ của người khác. Vẫn là cách nhìn nhận là cơ hay là nguy của mình.

3 từ khóa nào chị nghĩ các lãnh đạo doanh nghiệp nên tập trung trong năm tới?

- Thứ nhất là tập trung làm những gì để mình sống sót. Thứ 2 là kiên định. Thứ 3 là làm mới. Không phải là học cái gì mới mà mình bỏ những hành vi, những tư duy đang cản trở mình tập trung vào mục tiêu, kiên định theo đuổi mục tiêu nó.

3 từ khóa gồm: Tập trung, kiên định, làm mới.

Chị có lời chúc gì tới các lãnh đạo doanh nghiệp trong năm mới Quý Mão này?

- Chúc cho các lãnh đạo doanh nghiệp năm 2023 vững tay chèo trước mọi sóng gió, luôn thấy cơ trong nguy. Câu chuyện vẫn bắt đầu từ các lãnh đạo. Họ có nhìn thấy và tin vào điều đó không. Khi luôn tìm cơ trong nguy, vững tay chèo, lôi cuốn đội nhóm cùng chơi với nhau thì chúng ta sẽ vượt qua năm 2023 một cách ngoạn mục.

Xin cảm ơn và chúc mừng năm mới chị!

Nội dung: Mộc An

Ảnh: Mạnh Quân