Đến giờ, ông Nguyễn Lâm Viên vẫn ghét tiếng còi xe cấp cứu, tiếng bình oxy. Ông bảo "cứ nghe tiếng còi hụ là tôi lại nhổm hết cả người lên".

Mấy chục năm lăn lộn thương trường, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Vinamit thừa nhận giai đoạn vừa qua đúng là khó khăn lớn nhất với ông và doanh nghiệp của mình. Chia sẻ mất mát của doanh nghiệp trong Covid-19, tâm lý của cán bộ nhân viên, chuyện khó khăn giữ người, song ông chủ Vinamit vẫn lạc quan "trong nguy hiểm nhất thì cũng phải có tia sáng, phải có tinh thần để mà bốc mình lên" và tự nhận mình còn "may mắn chán".

Hai năm Covid-19 với doanh nhân Nguyễn Lâm Viên và Vinamit diễn ra thế nào?

- Từ giai đoạn đầu của Covid-19, tức cuối 2019, tôi đã có chiến lược mới, chiến lược 5 năm để chuẩn bị cho nền tảng mới, đó là nông nghiệp vì sự sống chứ không phải nông nghiệp chế biến nữa. Chúng tôi đã qua giai đoạn nông nghiệp cơ giới hóa, chế biến rồi. Giờ chúng tôi làm nông nghiệp mới hơn, nông nghiệp vì sự sống, xây dựng nền tảng sự sống từ bản chất nhất của canh tác nông nghiệp chứ không phải chỉ xây cái đuôi.

Nếu nông nghiệp mà không vì sự sống từ chắc chắn chúng ta không có thực phẩm tốt cho người tiêu dùng trong tương lai. Nên phải chuẩn bị cho triết lý đó, từ khâu nghiên cứu, đầu tư, canh tác, thu hoạch tới chế biến, truyền thông để người tiêu dùng hiểu.

Có lẽ 2020 là năm mà chúng tôi dồn sức vào để xây nền tảng. Chị thấy đấy, 2020 là năm mà mọi thứ của kinh tế thế giới và Việt Nam đều chùng hẳn xuống. Chúng tôi tập trung vào việc đây là một mốt nguy nhưng cũng tiềm tàng cơ hội. Chúng tôi nhìn cơ hội để mà bứt phá, xây dựng nền tảng vững chắc từ bên dưới để làm sao có được sản lượng về sản phẩm mà theo triết lý đó đưa ra thị trường. Nếu chúng ta xây triết lý vì sự sống thì sản phẩm phải thực sự vì sự sống và phải đủ được lượng sản phẩm để cung cấp ra thị trường chứ không phải làm dạng nghiên cứu thôi.

Không bàn đến organic là nữa, sự sống là gì nữa vì mọi người cũng biết nhiều rồi. Nhưng mà chúng ta sẽ bàn tới liệu cái gì để chúng ta có thể cung cấp nhiều nhất cho người tiêu dùng, có đủ sản lượng mà cung cấp các sản phẩm đó cho người tiêu dùng hay không, đó mới là những thứ cần làm. Nếu chỉ nói hay chỉ làm ra được một số sản phẩm mẫu, lượng nhỏ cho người tiêu dùng thì điều đó chẳng có ý nghĩa, vì khi đó sản phẩm lại thành thứ hiếm hoi, ít, mọi người phải đi tìm hoặc chính người tiêu dùng cũng thấy nó bất tiện quá, không phù hợp, không có khả năng lan rộng…

Chính vì thế mà trong những năm đấy chúng tôi phải nghiên cứu nhiều lắm, nghiên cứu về công nghệ và có chuẩn bị. Năm nay, chúng tôi đã nhận được một loạt bằng sáng chế từ Mỹ để chứng minh được việc nghiên cứu, sáng chế, có bằng công nghệ để chuẩn bị tương lai của chính mình.

Ngoài ra chúng tôi cũng hoàn thành một trung tâm nghiên cứu sinh học ngay trong lòng hoạt động của doanh nghiệp mình, chuyên nghiên cứu vấn đề và hoạt động của các vi sinh vật, vi khuẩn, hoạt tính từ sinh học, sản phẩm lên men từ sinh học…

Chúng tôi cũng xây dựng được nhiều nông trường ở những vùng có điều kiện canh tác hữu cơ, từ rừng tới đồng bằng ở Nha Trang, Đắk Nông, Đồng bằng sông Cửu Long… để có thể có một cái nhìn tổng thể về farm, chuẩn bị cho việc làm cái gì đó là chúng ta phải có đủ lực. Các nông trường, nếu không đủ diện tích lớn, thì cũng 30-50 ha và là kiểu mẫu để sau này có thể hướng dẫn cho người dân xung quanh, có thể hợp tác với dân để tạo ra nguồn cung cấp thực phẩm. Nếu không có nguồn và không kiểm soát được nguồn thực phẩm có sự sống thì trong bảo quản, chế biến và quản lý thì sản phẩm đầu ra thị trường không bao giờ có được chất lượng đúng như cam kết.

Chúng tôi cũng tuyển dụng, đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ. Việc này thật ra được làm từ năm 2019, đến năm 2020 và nay vẫn tiếp tục diễn ra. Nói gì đi chăng nữa, làm nông nghiệp vì sự sống cần phải có đội ngũ nhân lực am hiểu đầy đủ. Họ là người trẻ, có thể xông pha vào những việc thực sự giúp cho nông nghiệp. Họ hiểu được thế nào là bền vững, mang giá trị lớn nhất cho chính bản thân họ, gia đình họ và cả cộng đồng xã hội. Số này hầu hết là sinh viên nông nghiệp ra trường, có lý tưởng muốn làm gì đó cho xã hội nhưng cần có môi trường cho họ học hỏi, nâng cao được năng lực…

Chúng tôi cũng xây dựng một chương trình thực phẩm vì sự sống cho chính khách hàng của mình. Nói thật khách hàng là điều cốt lõi để xây dựng nền tảng kinh tế số. Lâu nay người ta cứ nói kinh tế số nhưng muốn số này, số kia thì phải có nguồn lực khách hàng đủ lớn để quản trị số, kinh tế số phát triển. Đấy là lý do mà những ngành như tài chính ngân hàng, điện lực… chuyển đổi số rất nhanh. Nhưng với những ngành như chúng tôi thì cứ nằm ở đâu á, ai đang quản lý khách hàng chứ mình đâu có quản lý, vì mình đâu làm bán lẻ, nên buộc lòng phải xây dựng nền tảng. Làm thế để chuẩn bị có lượng khách lớn mà tiếp cận, chăm sóc họ bằng trực tuyến thì mới dần dà mở ra kinh doanh trên nền tảng số.

Ông nhắc chuyện đầu tư công nghệ, nghiên cứu khoa học, rồi tổ chức các nông trường quy mô cũng từ vài chục ha. Chắc hẳn chi phí ngốn lắm? Thời Covid-19, nhiều bên tiết giảm chi phí mà ông vẫn đầu tư?

- Trong dự án thì chúng tôi có khoảng 500 tỷ đồng, hiện đã dùng hơn 200 tỷ đồng rồi. Chúng tôi đầu tư tiếp phần còn lại, tốn khoảng hơn 200 tỷ đồng nữa để hình thành. Phần làm dự án đã được để riêng, không liên quan gì đến kinh doanh cả. Dĩ nhiên, mình xác định khi đầu tư và phát triển đầu tư thì cũng là hướng đi lâu dài, có chiều sâu nhưng là hướng đi của tương lai. Thật ra chúng ra đi nhanh quá cũng không được đâu vì thị trường chưa tiếp cận, đôi khi sản phẩm của ta tốt nhưng người tiêu dùng lại chưa thấy phù hợp.

Ví dụ nhé, mấy năm trước chúng tôi ra một sản phẩm nước mía lên men, nghiên cứu sớm nên cho ra sớm. Nhưng sản phẩm này khi đó có khi lại hợp hơn với người Việt Nam ở nước ngoài, uống ly nước mía rồi nhớ về quê hương. Nhưng vừa rồi, trong đại dịch Covid-19 tại TPHCM thì sản phẩm lại được chuộng. Chúng tôi có tặng các bệnh viện, đội ngũ y bác sĩ đón nhận rất nhiệt tình vì nước mía là chất điện giải, pha lại đơn giản, cho vài chai đổ nước lắc lên là xong.

Nói chung, đi vào thị trường quá sớm cũng có cái bất lợi nhưng cũng có cái lợi là được đặt chân vào sản phẩm mang yếu tố sinh học. Chắc chắn sau đại dịch này, nhiều người cũng sẽ biết đến giá trị của sinh học, của organic, của probiotic, thực phẩm lên men… Lúc đấy người ta có thể mới thấy những sản phẩm đó quan trọng thế nào trong việc xây dựng được sức khỏe, nâng hệ thống miễn dịch, đó là cái mà tương lai sẽ bùng nổ.

Nhưng hình như thực phẩm sinh học thì lại không phù hợp với thu nhập của đại bộ phận người tiêu dùng? Chưa kể đến việc người tiêu dùng Việt Nam đa số vẫn nghi ngờ chất lượng của các loại này. Góc nhìn của ông ra sao?

- Thực ra vấn đề chính là giải quyết lòng tin thôi. Nếu mà câu chuyện lòng tin được giải quyết xong thì mọi thứ sẽ ổn. Giờ chị uống một ly nước mía trong cửa hàng, giá khoảng 9.000 - 10.000 đồng và mua một hộp bột mía giá hơn 180.000 đồng pha được 15 - 18 ly nước, tính ra cũng chỉ khoảng 9.000 - 10.000 đồng gì đó thôi. Với rau cũng thế. Mua bó rau của chúng tôi có thể đắt gấp 2 lần gì đó so với loại khác nhưng bù lại người tiêu dùng không bỏ gì hết vì phần non rất là nhiều. Như vậy thì bó rau ngoài chợ bạn mua về tưởng là rẻ nhưng thật ra là đắt. Chứ chưa bàn gì về chất lượng đâu nhé.

Giờ có nhiều loại chất hóa học lắm, chỉ cần đem rau nhúng vào chưa đầy 60 giây thì nó đã căng tươi lên, chị có thể để 2-3 ngày mà không héo. Vấn đề đó tôi còn chưa bàn, mà đang nói đến yếu tố sử dụng nếu mua bó rau 5.000 đồng mà phải bỏ một nửa, thậm chí 2/3, bó kia đắt hơn nhưng sử dụng được gần như hết, thì đó là hiệu quả. Một bó rau không có chất hóa học dù có đắt hơn 2-3 lần thì vẫn là phù hợp.

Giờ người tiêu dùng thông minh lắm, không bàn đắt rẻ nữa mà cần biết sản phẩm mình ăn cần có sự sống trong đó, chứ chuyện đắt rẻ sẽ có giải pháp. Tôi vẫn có thể mua rẻ mà trong sản phẩm có sự sống cơ mà. Ví dụ như tôi có bạn ở nông thôn, nhờ trồng được, hay tôi có khu vườn và tự trồng và kiểm soát được hóa học thì đó vẫn là sản phẩm có sự sống nhưng giá rẻ đấy thôi. Đừng bao giờ ăn một thứ mà mình không rõ nguồn gốc, không biết nó có sự sống hay không. Nên tại sao chúng ta phải có mã QR cho sản phẩm là vì thế.

Lăn lộn trên thương trường mấy chục năm rồi, liệu khó khăn vì Covid-19 đã là khó khăn lớn nhất đối với doanh nhân Nguyễn Lâm Viên?

- Đúng. Đó là khó khăn căng thẳng đến lo sợ. Trước đây, khó khăn chỉ mang về căng thẳng thôi chứ đâu tới mức lo sợ, hoặc có thể lo lắng thôi chứ chưa đến mức lo sợ. Vì lo sợ thì dẫn tới stress rồi, mà stress cũng có thể đi đến chán chường, rồi buông bỏ hết. Mà đại dịch Covid-19 làm tất cả mọi người trong doanh nghiệp như thế chứ đâu phải mỗi riêng ai.

Trước đây, khó khăn nếu gặp, có khi cũng chỉ của ban giám đốc thôi, nhân viên vẫn vui tươi mà. Nhưng giờ thì khó khăn không phải mỗi ban giám đốc khó khăn, căng thẳng không phải mình ban giám đốc căng thẳng đâu mà công nhân, nhân viên cũng căng thẳng, lo sợ. Nói thật là công nhân, nhân viên lo sợ và họ bị stress thì mới đáng sợ, chứ lãnh đạo thì bình thường, đối mặt thôi. Nhưng lãnh đạo doanh nghiệp thì bó tay đấy vì rồi nguồn lực như thế nào.

Giờ mà chị hỏi công nhân, nhân viên ở Bình Dương và TPHCM mong ước của họ là gì thì họ đều nói "muốn về nhà". Vì sao? Vì họ quá sợ rồi, phải về nhà một lần đã. Họ được ở cạnh người thân, bố mẹ, được an tâm, rồi nếu thành phố bình thường trở lại thì họ sẽ lựa để quay lại. Họ bị ảnh hưởng về mặt tinh thần, chúng tôi không giải quyết được. Là chủ doanh nghiệp, có thể giải quyết được gì nhưng về mặt tâm lý mà lại cho từng người thì khó mà giải quyết được, kể cả nói ngon, nói ngọt thế nào cũng rất khó. Chị tưởng tượng xem, 3-4 tháng trời ở trong nhà, xung quanh là ca nhiễm, ca tử vong, nghe còi hụ suốt ngày.

Đến chính tôi đây này, giờ mà nghe tiếng còi hụ là tôi nhổm người lên tức khắc, rất ghét tiếng này, vì bị ám ảnh. Nghe tiếng bì oxy phì phò phì phò là bực mình lắm. Tôi cứ hỏi tại sao như vậy, tại sao lại như thế, tại sao đến lúc chính hơi thở mới là quan trọng như vậy? Chưa nói đến tin tức nhé. Nếu nghe thêm những tin tức tiêu cực thì rất mệt mỏi.

Đấy là những khó khăn của lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng tôi khó mà giải quyết được các vấn đề căng thẳng của tất cả mọi người về mặt tâm lý. Mấy hôm nay chúng tôi bắt đầu phải làm chương trình đào tạo để sống chung với Covid-19 ra sao, làm như thế nào để an toàn, đề phòng thế nào. Tôi trực tiếp đứng lớp online, ai có thắc mắc thì trao đổi, nói chuyện để xoa dịu tâm lý. Còn nói thật giờ họ muốn về thăm nhà lắm. Giả may chuyện liên tỉnh dễ dàng, không phải xét nghiệm, tôi nghĩ TPHCM sẽ như 28 Tết liền.

Đó là điều khó khăn nhất với các doanh nghiệp trong khủng hoảng. Khủng hoảng về kinh tế thì chỉ đơn thuần là kinh tế thôi, về năng lượng chỉ là năng lượng thôi nhưng nguy hiểm nhất là khủng hoảng tâm lý.

Vậy sau khi TPHCM giãn cách rồi nới lỏng, ông giữ được bao nhiêu công nhân?

- Tôi buộc phải cho họ về chị à. Chúng tôi chỉ giữ được người độc thân, còn người có gia đình rồi là thua, khó giữ, về quê rồi họ hầu như không lên nữa. Họ chắc chắn sẽ lên nếu TPHCM bình an trở lại, kinh tế phồn vinh trở lại. Thật sự mà nói thì điều kiện ở quê chỉ là điều kiện sống qua ngày thôi không phải là điều kiện để thăng tiến đâu nhưng trước mắt chúng tôi không giải quyết được câu chuyện giữ người. Khả năng của doanh nghiệp bây giờ chỉ là tiền, tài chính, chính sách đãi ngộ, nhưng không giải quyết được câu chuyện về tâm lý, không giải quyết được chuyện họ muốn về nhà, thăm nhà…

Trước dịch chúng tôi có khoảng 1.000 người, giờ thì chắc còn khoảng 500 thôi.

Như vậy là các ông ngừng sản xuất luôn ở cả TPHCM và Bình Dương, trong lúc Covid-19 căng thẳng nhất?

- Không, chúng tôi chỉ dừng ở TPHCM. Còn ở Bình Dương thì vẫn sản xuất vì vẫn giữ được lao động và áp dụng 3 tại chỗ. Rất may cho chúng tôi là trước đây xây nhà máy ở Bình Dương thì có thiết kế 3 khu tập thể, do yêu cầu của địa phương. Sau này, anh em khá lên rồi, họ mua được nhà thì một số chuyển khỏi khu tập thể, nhân cơ hội này thì làm nơi sinh hoạt cho những người làm 3 tại chỗ luôn. Nông trại 200 ha ở Bình Dương cũng khá rộng nên nhóm anh em kỹ sư ở tỉnh, nhóm độc thân đều ở lại hết. Còn TPHCM thì chúng tôi phải làm từ xa đa số, chỉ bộ phận cần lắm mới lên làm việc.

Vẫn đầu tư, vẫn mở rộng, bán sản phẩm, tức là Vinamit cũng đâu bị ảnh hưởng quá?

- Không. Ảnh hưởng nhiều chứ. Trung tâm đầu não của chúng tôi tại TPHCM và Bình Dương - 2 tỉnh thành ảnh hưởng nặng nề nhất bởi Covid-19 tại khu vực phía Nam. Từ giữa tháng 8, siêu thị đóng, khó đi lại. Chúng tôi bị nặng nhất trong khoảng một tháng, đến nay bình thường rồi.

Mà giãn cách thì sao? Giãn cách thì cây trồng bỏ đi, phải làm mới lại, mà làm không kịp giờ bùng lên thì cũng lại gãy. Còn giờ thì mức tiêu thụ tăng lên nhiều rồi. Trước, lúc căng thẳng được 10-12% thôi nhưng giờ đùng cái lên 4-5 lần. Chưa kể, thị trường lớn nhất của chúng tôi cũng là TPHCM và mấy tỉnh lân cận nên cũng bị ảnh hưởng. Nông nghiệp nội ô là như vậy mà, phải gần các thành phố lớn. Mà khi thành phố lớn trở mình thì mình cũng bị ảnh hưởng, đâu khác được đâu.

Có khi nào ông nghĩ mọi thứ sẽ không quay trở lại được không vì rõ ràng khi đó chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng nghiêm trọng, xe chở rau củ từ Đà Lạt hay các tỉnh lân cận về TPHCM có khi phải đổ bỏ cả tấn?

- Nếu lưu thông bị ảnh hưởng thì đứt gãy hoàn toàn thật đấy. Nhưng dịch dã, chuyện lưu thông vẫn diễn ra mà. Dẫu gì chúng tôi vẫn là nhóm doanh nghiệp được ưu tiên, nên nếu còn đi lại được thì chẳng việc gì phải sợ. Còn không có điểm bán thì chúng tôi bán online.

Thật ra trong mùa dịch, khách hàng online của chúng tôi tăng 10 lần vì khách hàng họ có chỗ nào mà dựa đâu. Shipper không đi được nhưng xe công ty của chúng tôi đi được và tận dụng được nguồn lực thì chúng tôi phải làm thôi, làm nhưng vẫn tuân thủ quy trình chống dịch để hạn chế lây nhiễm. Chứ việc còn đi được thì phục vụ thị trường không có khó. Có một giai đoạn chúng tôi bị động trong vận chuyển do quy định giãn cách nên cũng đành chịu thôi, chắc mất gần một tháng.

Ông mất nhiều không?

- Tính sơ sơ thì cũng tiền tỷ. Mỗi tháng vẫn phả trả ngần đó tiền lương, lao động nghỉ vẫn phải trả chứ, tệ cũng phải 50% vì còn phải giữ người cơ mà, chưa kể các chi phí khác như xe cộ, nhà xưởng, trang trại… 3-4 tháng nay, tôi mất nhiều lắm, thì buộc phải chấp nhận thôi. Không lẽ giờ bỏ hết? Nên tôi nói phải chấp nhận là vì thế. Thay vì lãi nhiều thì giờ lãi ít đi.  

Chúng tôi vẫn có lãi chứ không lỗ đâu, dòng tiền vẫn dương mà. Đó là điều tôi thấy may mắn lắm. Vì nếu so với các ngành bị dập vùi tơi tả vì Covid-19 như du lịch chẳng hạn thì chúng tôi may mắn lắm. Dù có trở ngại kha khá về mặt nhân lực nhưng mà nói chung chúng tôi chẳng thiếu đơn hàng, vấn đề là năng lực đáp ứng của mình đến đâu và chia sẻ với thị trường như thế nào thôi.

Còn KPI thì sao, năm nay có hoàn thành?

- Không được. Chúng tôi đạt khoảng 80% thôi. Thật ra đầu tiên thì chúng tôi dự báo sẽ bằng 2020 nhưng giờ đạt khoảng 80%. Nhưng cũng tốt. Chúng tôi may mắn là ngành thực phẩm, quanh tới quanh lùi dù gì mọi người cũng phải ăn nên chúng tôi còn may lắm. Chứ các ngành khác, dịch vụ khác không thiết yếu thì quả thật là khó!

Ông nhắc tâm lý người lao động, tôi thì tò mò tâm lý của lãnh đạo Vinamit thế nào?

- Thật ra thì doanh nhân phải là người biết nhìn xa trông rộng, về nguyên tắc là phải có tầm nhìn. Nếu ai có tầm nhìn và có sự chuẩn bị thì đã biết nó xảy ra vậy rồi, cần đón nhận thôi vì doanh nhân là người luôn biết giải quyết các vấn đề trước khó khăn. Nếu không có tinh thần như vậy thì không lại được.

Chúng tôi cũng chuẩn bị tư thế xác định rồi. Năm 2020, 2021, 2022 và thậm chí 2023 là thời gian để chúng tôi củng cố và đầu tư. Trước đây, chúng tôi hoạt động nhộn nhịp quá, không có thời gian để tu chỉnh những vấn đề còn thiếu sót trong nội bộ thì đây là cơ hội để mà chỉnh sửa những gì chưa hoàn thiện. Mục tiêu của chúng tôi là đưa hệ thống số hóa vào quản trị. Ngân sách đã được chuẩn bị cho việc đó và cứ thế tiến hành thôi.

Vấn đề của chúng tôi là vẫn phải đầu tư, tiếp tục để nhìn vào mọi việc mình có thể an tâm. Nhưng nói như thế không có nghĩa là chúng tôi không căng thẳng.

Căng thẳng của ông, cụ thể là gì?

- Tôi lo nhân viên của mình, công nhân của mình bị nhiễm. Chính việc sợ họ bị nhiễm làm mình căng thẳng, lo sợ của họ làm cho mình lo sợ. Chẳng hạn như chuyện nguyên một gia đình nhân viên thành F0. Khi nhiễm thì họ lo sợ, họ tìm mình mà cầu cứu, họ hỏi "anh ơi anh có quen chỗ này, chỗ kia không, giờ em phải làm sao…", họ khủng hoảng, họ cần mình giúp. Chính điều đó làm cho mình cảm nhận mình cũng bị khủng hoảng theo họ luôn.

Có một câu chuyện của người nhân viên làm tôi cứ ám ảnh mãi thôi. Cô ấy có bố mẹ bị nhiễm khá là nặng nhưng bản thân lại không nhiễm. Tôi mới khuyên là nếu bây giờ bố mẹ vào bệnh viện thì cần mình vào chăm sóc, nếu không thì sẽ rất nguy hiểm, vì nhiều khi F0 mất không phải vì bệnh mà vì không có người chăm sóc. Cuối cùng, cô ấy nằm ngủ cạnh bà mẹ để bị lây nhiễm. Rồi cả nhà vào bệnh viện, để đi theo và chăm sóc bố mẹ. Lúc ấy tôi mới giật mình "chết cha, mình khuyên thế có sai không nhỉ? Rủi có chuyện gì mình cũng ân hận lắm vì lại đi khuyên như thế"… Nhưng thật ra cô ấy đi là đúng, vì bố mẹ cô đã có bệnh nền rồi, lại nhiễm Covid-19 thì nguy cơ rất cao. Nhưng cuối cùng thì cả nhà ra về bình an. Cả xóm ngạc nhiên.

Đó, chính việc nhân viên khủng hoảng làm tôi cũng khủng hoảng. Những ngày tháng 6, công ty họp, căng thẳng lắm. Ngồi họp có nói chuyện công việc đâu mà nói toàn chuyện Covid-19 thôi. Văn phòng của chúng tôi ở TPHCM có mấy F0 là thợ sửa thang máy, thợ đổ mực máy in nên cán bộ gần như thành F1, F2 hết. Căng lắm. Đến tháng 7 thì từ căng thẳng thành sợ luôn rồi vì đã có những ca tử vong. Những tin tức đó là có thật nên mình cũng không thể không tin. Chính tôi còn phải đi mua một cái máy thở hơn 200 triệu đồng, vì sợ chứ đâu, vì nhà có cha mẹ già, sau đó thấy không cần thiết thì tôi tặng luôn cho bệnh viện.

Và nỗi sợ lớn nhất của ông?

- Là mất mát sinh mệnh. Đến tháng 9, tôi hứa là không bao giờ nói chuyện đau thương nữa, ai nói còn không muốn nghe cơ vì nó ảnh hưởng tâm lý dữ lắm, làm mình mệt. Nên tôi mới nói nếu khủng hoảng kinh tế, tài chính, thông tin hay năng lượng thì mình có thể tìm được phương pháp mà giải quyết nhưng khi khủng hoảng về tâm lý, nỗi sợ, ức chế, mất mát thì quả thật khá là nặng.

Ông có nhắc tinh thần doanh nhân và câu chuyện đặt ra là sự chuẩn bị, đương đầu với khó khăn. Nhưng thực tế trong Covid-19 thì ít người giữ được tinh thần lắm, họ kêu nhiều. Góc nhìn của ông?

- À, kêu cũng là một nghệ thuật đấy. Vấn đề quan trọng, như tôi nói, khi chúng ta thất bại hay mất mát thì đừng cố mà bám víu nó nữa, phải chấp nhận cho nó tụt, cứ để nó tụt đi, tới đáy thì nó lại đi lên thôi chứ tụt mãi sao được. Nếu chúng ta cho tụt tới đáy thì sẽ còn sức để cho nó đi lên. Còn nếu bám víu, níu kéo, cố gắng, che đậy thì càng yếu, càng mất sức thôi.

Cho nên suy cho cùng cần tập cho mình tinh thần chấp nhận, chấp nhận rồi thì đừng nhìn mọi thứ quá bi đát mà phải có tư duy tích cực hơn thì chúng ta mới có năng lượng được. Với doanh nhân, quan trọng nhất là năng lượng đấy. Như thế nào đi chăng nữa thì anh phải có năng lượng, chứ không còn năng lượng thì coi như xong rồi.

Vì thế, ta chấp nhận để mất đi, chấp nhận sự thật đi, mất mấy tỷ, mấy chục tỷ đồng, rồi thì giờ còn gì phải tính. Trong cái nguy hiểm nhất thì cũng phải có tia sáng nào chứ, có tinh thần mà bốc mình lên chứ. Đúng không?

Nội dung: Đan Anh
Thiết kế: An Nhi