CEO Alan Mulally - “Kẻ ngoại đạo” ở Ford (1)

Trong cuộc trò chuyện với các nhà phân tích Phố Wall hồi tháng 11 năm ngoái, Mulally vẫn lỡ miệng nói “Triển lãm hàng không Paris” trong khi ý ông muốn nhắc tới “Triển lãm ô tô Paris”, nơi Ford ra mắt mẫu xe Ka nhỏ xinh.

Mulally đã phải cố gắng bỏ thói quen chèn hình chiếc máy bay vào chữ ký của mình, nhưng ông vẫn thể thay vào đó bằng hình ô tô.

Trường hợp CEO kiểu ngoại đạo như Mulally không phải là hiếm trên thế giới.

Một số đem theo đội ngũ nhân sự của mình về công ty mới và áp đặt nguyên tắc quản lý của mình lên văn hóa doanh nghiệp, như Robert Nardelli đã làm ở Home Depot. Không thể phủ nhận một số việc tốt Nardelli đã làm được cho Home Depot, nhưng sự lãnh đạo độc đoán của ông đã khiến hội đồng quản trị phải đi đến quyết định đẩy ông ra khỏi công ty.

Một số khác không thể thích nghi với lĩnh vực mà họ không quen thuộc, như trường hợp cựu CEO William Perez khi chuyển từ S.C. Johnson về Nikes.

Những người khác linh hoạt, từ tốn trong hành xử và đã thành công, như Eric Schmidt từ Novell về lãnh đạo Google. Người ta hầu như không có gì phải chê trách ông.

Mulally thuộc dạng thứ 3. Khi về Ford, ông giữ lại gần như toàn bộ bộ máy nhân sự cấp cao mà CEO trước đã sắp xếp, và chỉ nhẹ nhàng nói rằng một người của lĩnh vực hàng không thì chẳng thế điều hành một doanh nghiệp sản xuất ô tô.

Tất nhiên, trong cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, Ford cũng chẳng thể khỏe mạnh, Họ cũng lao đao. Năm 2008, Ford lỗ 14,8 tỷ USD, mức cao nhất trong lịch sử 105 năm hoạt động. Đến nay họ vẫn lỗ và đã tiêu hết 21,2 tỷ USD, tương đương 61% dự trữ tiền mặt. Những gì Mulally có thể hy vọng là Ford ngừng lỗ vào năm 2011.

Tuy nhiên, người đã chọn Mulally, chủ tịch William Clay Ford Jr., cho rằng những gì Mulally làm trên cương vị CEO đã giúp Ford chưa đến mức phải tiêu tiền hỗ trợ khẩn cấp của chính phủ Mỹ (như hai đồng hương GM và Chrysler- BTV).

Dưới sự lãnh đạo của ông Mulally, bộ máy Ford hoạt động trơn tru hơn. Những bộ phận từng rất “cứng đầu” trước đây giờ cũng đã hợp tác nhịp nhàng, các mẫu xe đi từ phòng thiết kế đến hệ thống showroom nhanh hơn trước.

Việc Mulally trở thành người duy nhất trong ba CEO ở Detroit không phải thỉnh cầu Nhà trắng hỗ trợ tài chính là một minh chứng rõ ràng cho thấy tình hình của Ford khá hơn nhiều so với GM và Chrysler.

Thêm một bằng chứng nữa là danh sách xe khuyên dùng mà Consumer Reports công bố hồi tháng 3 vừa qua có 70% xe của Ford, so với tỷ lệ 19% của GM và không xe nào của Chrysler.

Mulally cho biết hiện tại là môi trường khốc liệt nhất mà ông từng thấy. “Nhưng chúng tôi sẽ vượt qua nếu theo sát kế hoạch.”

Truyền thống bài ngoại

“Nhiều người đã tỏ thái độ hồ nghi,” Bill Ford nhớ lại. Ban lãnh đạo đặc biệt phản đối, đặc biệt là những người đang hy vọng họ sẽ là người ngồi vào vị trí CEO. Bill Ford đã phải nhẫn nại trả lời từng người rằng công ty cần một nhân sinh quan hoàn toàn mới.

Không ai hiểu rõ những khó khăn vất vả trong việc điều hành một doanh nghiệp sản xuất ô tô hơn Bill Ford, chắt nội của Henry Ford, người sáng lập ra tập đoàn và cũng là người góp công đem cơ hội sở hữu xe hơi đến cho đa số người dân Mỹ.

Bill Ford thông cảm với phản ứng dữ dội từ công ty, khi mà hầu hết nhân viên đều không hiểu được rằng Ford đang phải giành giật sự sống. Ông cũng biết rằng Ford sẵn có truyền thống “bài ngoại”. Ông đã từng chứng kiến nhiều giám đốc từ doanh nghiệp khác về Ford đã bị tập thể cô lập, thậm chí bắt nạt.

Giải pháp của Bill Ford là cho Mulally mọi giúp đỡ và những lời khuyên cần thiết. Từ trước khi Mulally nhận lời về làm CEO cho Ford, hai ông đã thẳng thắn trao đổi những vấn đề của Ford, trong đó có cả văn hóa quyền lực bậc thang ở Ford, theo đó, nhân viên chỉ chờ sự chỉ đạo của cấp trên.

Chính văn hóa này có tác động lớn tới Mulally. Ở Boeing, ông chưa bao giờ là vị lãnh đạo của mọi bộ phận. CEO khi đó của Ford là Phil Condit đã khuyên Mulally nên mở rộng tầm nhìn để điều hành toàn bộ doanh nghiệp, chứ không chỉ có một bộ phận; đồng thời “giao” Mulally cho Marshall Goldsmith, một chuyên gia huấn luyện kỹ năng quản lý hàng đầu thế giới..

Goldsmith đã cho người đi phỏng vấn khoảng 25 cấp dưới của Mulally để vạch ra những gì cần làm. Mulally xuất sắc trong việc điều hành hệ thống cung cấp toàn cầu của Boeing, nhưng ông bị chỉ trích là để quá nhiều nhân sự cấp cao “tự tung tự tác”. Mulally đã đề xuất cho thêm một số nhân sự cấp cao cùng tham gia khóa tập huấn kỹ năng lãnh đạo với ông. “Tôi sẽ không thể thành công nếu các cộng sự không thành công,” ông giải thích.