Bài học từ những sai lầm của mẫu xe rẻ nhất thế giới

Tháng 11 năm ngoái, trong khi tổng tiêu thụ ô tô tại Ấn Độ tăng hơn 22%, thì Tata chỉ bán được 509 chiếc Nano, chưa bằng 1/10 mức 9.000 chiếc hồi tháng 7/2010.

Chủ tịch Ratan Tata của Tata Motors trong lễ ra mắt xe Nano hồi đầu năm 2009.

Đặt ra, hay khuyến khích, những kỳ vọng quá cao trước khi sản phẩm ra mắt sẽ hạn chế khả năng hoàn thiện sản phẩm sau khi ra mắt. Nhưng cần có sự linh hoạt trong chiến lược sản phẩm và đổi mới ở thị trường mới nổi. Phải có hướng đi đúng đắn để có thể đưa một sản phẩm mang tính lý tưởng như Nano ra thị trường một cách thành công. Trước tiên, doanh nghiệp cần hình dung điều mọi người thực sự cần. Đó thực ra là ba bước: nghĩ xem điều gì là cần thiết, xác định ai thực sự muốn nó, và xác định xem người ta sẽ dùng sản phẩm đó như thế nào, ở hoàn cảnh nào. Doanh nghiệp cần phải sản xuất sản phẩm đó sao cho vừa bền vững và có lãi, vừa đảm bảo giá bán ở mức khách hàng có thể chấp nhận. Và doanh nghiệp cần quảng bá sản phẩm với thế mạnh và giá trị rõ ràng, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

Tiếc là Tata Motors đã mắc sai lầm ở tất cả các bước trên, và điều đó có thể thấy rõ ràng.

Ai cũng biết việc chủ tịch Ratan Tata của Tata Motors mặc định Nano là lựa chọn thay thế an toàn và giá rẻ cho các gia đình Ấn Độ đang ngày ngày lái xe máy len lỏi giữa dòng giao thông đông đúc ở New Delhi. Nhắc đến Nano là đi kèm danh hiệu “Ô tô rẻ nhất thế giới”, với giá 100.000 rupee (tương đương từ 2.000-2.500 USD tuỳ thời điểm). Báo chí toàn thế giới đã đưa rất nhiều tin về mẫu xe này, từ trước khi nó chính thức ra mắt, tạo sự quan tâm đặc biệt.

Danh tiếng một mặt khiến nhu cầu của người tiêu dùng với Tata Nano rất cao trong thời gian đầu, nhưng mặt khác đẩy Tata Motors vào thế bị động trong sản xuất, chưa kể các vấn đề công ty gặp phải trong việc mua đất xây nhà máy mới ở bang Tây Bengal. Việc sản xuất 100.000 chiếc xe đầu tiên đã bị hoãn hơn 18 tháng.

Một chiếc Nano bị cháy khi chủ xe vừa đỗ lại bên đường ở New Delhi hồi tháng 8/2010.

Đối tượng khách hàng mục tiêu ban đầu của Nano - những người đang đi xe máy - lại không chọn Nano, mà thay vào đó là ô tô đã qua sử dụng.

Một mẫu ô tô giá rẻ lại không thực sự rẻ. Một mẫu xe an toàn nhưng vấn đề an toàn lại bị nghi ngờ. Một mẫu xe dành cho người nghèo lại không được người nghèo lựa chọn. Như thế tức là Tata Nano đã thất bại?

Không hẳn vậy. Đó là điều hoàn toàn có thể đoán trước với mọi sự đổi mới mang tính bước ngoặt. Không có gì là bất thường khi một công ty phải điều chỉnh giá sản phẩm, quá trình sản xuất, hoạt động marketing, hay thậm chí là thị trường mục tiêu. Tata đã thay đổi giá bán xe Nano, áp dụng chế độ bảo dưỡng mới nhằm trấn an khách hàng về vấn đề chất lượng, cho khách lái thử xe, tổ chức lại showroom nhỏ hơn, và làm các chương trình quảng cáo mới.

Không phải CEO nào cũng có khả năng “thay đổi thế giới” ngay từ bước đi đầu tiên như huyền thoại Steve Jobs của Apple. Thông thường, các doanh nghiệp phải dò dẫm từng bước thận trọng rồi mới có ngày thành công (nếu đi đúng hướng).

Giả như Tata lặng lẽ thử nghiệm xe Nano trên quy mô sản xuất nhỏ, ví dụ 200 chiếc, ở một thành phố nhỏ như Durgapur hay Ranchi của Ấn Độ, thì việc điều chỉnh về mặt kỹ thuật, giá cả, tài chính và marketing có thể đã đơn giản hơn và không bị chú ý đến thế. Ngoài ra, Nano lẽ ra có thể tiếp cận thị trường rộng hơn, theo cách ít ồn ào hơn, không nhất thiết phải là xe giá 100.000 rupee hay một lựa chọn thay thế cho xe máy. Nếu đã chọn lối đi ồn ào và lắm hào quang, đó phải là một sản phẩm thật sự vừa vặn với giá bán và nhắm đến đúng thị trường.

Nhật Minh

Theo Business Week