Dân sinh
Fica
DTiNewsVNPT giải quyết 5000 lao động dôi dư sau tái cơ cấu thế nào?
VNPT đang phải giải quyết hàng loạt khó khăn thời kỳ đầu tái cơ cấu, trong đó có việc dôi dư hàng nghìn lao động và chuyện thu hút nhân tài về làm việc.
Thực hiện đề án tái cơ cấu được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 10/6, VNPT được kỳ vọng sẽ hoạt động theo mô hình gọn nhẹ, linh hoạt, hiệu quả.
Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu đó, đơn vị này đang phải giải quyết hàng loạt khó khăn thời kỳ đầu tái cơ cấu, trong đó có việc dôi dư hàng nghìn lao động và chuyện thu hút nhân tài về làm việc.
5000 lao động dôi dư
Trước khi thực hiện tái cơ cấu, VNPT có một bộ máy cồng kềnh với tám công ty liên kết, tám công ty liên doanh và 13 công ty con. Đó là chưa kể các khoản đầu tư ngoài ngành tại hàng chục công ty như Maritime Bank, Sacom, Bảo Minh, Công ty Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch.
Theo mô hình cũ, bộ máy nhân sự của VNPT cũng bị đánh giá là cồng kềnh, quá đông. Ông Trần Mạnh Hùng, Tổng giám đốc VNPT cho hay, nguồn lực của VNPT bị chồng chéo rất nhiều. Một việc nhiều người làm, ông này cáng đáng việc của ông kia trong khi có những việc không ai làm.
TS Mai Liêm Trực, nguyên Thứ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông từng cho rằng, VNPT có rất nhiều thế mạnh nhưng lâu nay chưa phát huy được triệt để, nguyên nhân chính là do vấn đề nhận thức của cán bộ công nhân viên, do cơ chế hoạt động lạc hậu của Tập đoàn, trong đó có cơ chế về lao động, cơ chế tuyển chọn và sử dụng cán bộ, cơ chế tài chính và tiền lương, cơ chế đầu tư, cơ chế về điều hành kỹ thuật nghiệp vụ và tổ chức…, bộ máy chức năng cồng kềnh.
Thực hiện đề án tái cơ cấu, VNPT sẽ thoái vốn tại 63 doanh nghiệp. Mô hình của VNPT gọn nhẹ hơn với một công ty mẹ, bốn đơn vị hạch toán phụ thuộc, ba công ty còn và nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ của 18 công ty khác. Với sự thay đổi theo mô hình tái cơ cấu, VNPT ước tính sẽ có khoảng 5.000 lao động dôi dư.
Theo ông Trần Mạnh Hùng, sự thu gọn của bộ máy nhân sự là cần thiết để phù hợp mô hình hoạt động mới đồng thời nâng cao hiệu suất lao động.
Với 5000 lao động dôi dư trên, theo ông Hùng, trong năm 2014, VNPT dành khoảng 500 tỷ đồng để giải quyết. Từ đầu năm đã giải quyết được 1000 lao động dôi dư. Số còn lại sẽ thực hiện giải quyết trong nhiều đợt nữa.
Ông Hùng cho hay, cơ chế giải quyết lao động dôi dư sau tái cơ cấu đã được Nhà nước ban hành. Tuy nhiên, VNPT khuyến khích giải quyết lao động dôi dư theo cơ chế tự nguyện. Đây sẽ là việc làm được tập đoàn này tiến hành thường xuyên chứ không chỉ đến ngày 1/1/2015 (thời điểm dự kiến VNPT chính thức hoạt động theo mô hình mới).
Những năm tới, VNPT vẫn tiếp tục sắp xếp, cơ cấu lại bộ máy nhân sự theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả đồng thời thực hiện chuyển dịch lao động theo hướng tập trung cho các dịch vụ phát triển. Hàng năm, tập đoàn tiếp tục dành một khoản ngân sách nhất định để giải quyết lao động dôi dư.
Ngoài ra, khi VNPT thực hiện thoái vốn tại 63 doanh nghiệp cổ phần sẽ có một lượng lớn lao động dôi dư. Việc giải quyết lực lượng lao động này, khối cổ phần sẽ tự sắp xếp.
Thay đổi cơ chế phân phối thu nhập
Sau khi thực hiện tái cơ cấu, dự kiến VNPT còn khoảng 42 nghìn nhân sự. Theo ông Trần Mạnh Hùng, với lực lượng nhân sự này, VNPT sẽ thực hiện phân bổ theo nguyên tắc đúng nguồn lực, phân rõ trách nhiệm, ai làm việc nấy, không để tình trạng chồng chéo, lãng phí nhân lực xảy ra như trước đây.
Bên cạnh việc giải quyết lao động dôi dư, lãnh đạo tập đoàn cũng hướng đến việc tuyển dụng nhân tài về làm việc tại VNPT. Theo Tổng giám đốc VNPT, muốn tuyển dụng được nhân tài trước hết phải cần xây dựng cơ chế phân phối thu nhập hiệu quả, đảm bảo người lao động được hưởng đúng quyền lợi theo đúng năng lực và hiệu quả công việc.
Tuy nhiên muốn thay đổi cơ chế phân phối thu nhập thì nhiệm vụ trọng tâm trước mắt của tập đoàn này là phải sàng lọc đội ngũ nhân sự cũ.
Ví dụ, quỹ lương tập đoàn là A. Khi phải chia cho nhiều lao động, lương của từng người sẽ giảm đi. Sau khi sàng lọc đội ngũ lao động dôi dư, số nhân sự giảm đi. Quỹ lương sẽ có thêm khoản dành cho nhân sự trình độ cao, làm việc hiệu quả.
VNPT cũng sẽ có cơ chế lương chuyên gia để thu hút nguồn lực chất lượng cao. Với đội ngũ này, ngoài lương cơ bản sẽ có thêm hệ số lương chuyên gia.
“Cơ chế phân phối thu nhập của VNPT theo đúng quan điểm người làm nhiều hưởng nhiều, người làm ít hưởng ít, khuyến khích người làm giỏi, sáng tạo. Mỗi người, mỗi vị trí sẽ có những bộ chỉ tiêu đánh về năng lực và hiệu quả công việc. Và VNPT sẽ trả lương theo ba cấp bậc, đầu tiên là lương vị trí, bằng cấp, thứ hai là làm được bao nhiêu việc và lương thứ ba để khuyến khích”, Tổng giám đốc Trần Mạnh Hùng cho biết.
Dưới góc nhìn của TS Mai Liêm Trực, đây là thời điểm thích hợp để VNPT có sự thay đổi mạnh mẽ về tổ chức và nhân sự, phải chọn những người giỏi và tâm huyết vào các vị trí đứng đầu các đơn vị từ trên xuống dưới. Từ đó tạo nên ý chí thống nhất chung, cùng nhau lập tức bắt tay đối mặt giải quyết những khó khăn mà VNPT đang phải đối mặt ở thời kỳ đầu tái cơ cấu.
Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu đó, đơn vị này đang phải giải quyết hàng loạt khó khăn thời kỳ đầu tái cơ cấu, trong đó có việc dôi dư hàng nghìn lao động và chuyện thu hút nhân tài về làm việc.
5000 lao động dôi dư
Trước khi thực hiện tái cơ cấu, VNPT có một bộ máy cồng kềnh với tám công ty liên kết, tám công ty liên doanh và 13 công ty con. Đó là chưa kể các khoản đầu tư ngoài ngành tại hàng chục công ty như Maritime Bank, Sacom, Bảo Minh, Công ty Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch.
Theo mô hình cũ, bộ máy nhân sự của VNPT cũng bị đánh giá là cồng kềnh, quá đông. Ông Trần Mạnh Hùng, Tổng giám đốc VNPT cho hay, nguồn lực của VNPT bị chồng chéo rất nhiều. Một việc nhiều người làm, ông này cáng đáng việc của ông kia trong khi có những việc không ai làm.
TS Mai Liêm Trực, nguyên Thứ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông từng cho rằng, VNPT có rất nhiều thế mạnh nhưng lâu nay chưa phát huy được triệt để, nguyên nhân chính là do vấn đề nhận thức của cán bộ công nhân viên, do cơ chế hoạt động lạc hậu của Tập đoàn, trong đó có cơ chế về lao động, cơ chế tuyển chọn và sử dụng cán bộ, cơ chế tài chính và tiền lương, cơ chế đầu tư, cơ chế về điều hành kỹ thuật nghiệp vụ và tổ chức…, bộ máy chức năng cồng kềnh.
Thực hiện đề án tái cơ cấu, VNPT sẽ thoái vốn tại 63 doanh nghiệp. Mô hình của VNPT gọn nhẹ hơn với một công ty mẹ, bốn đơn vị hạch toán phụ thuộc, ba công ty còn và nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ của 18 công ty khác. Với sự thay đổi theo mô hình tái cơ cấu, VNPT ước tính sẽ có khoảng 5.000 lao động dôi dư.
Theo ông Trần Mạnh Hùng, sự thu gọn của bộ máy nhân sự là cần thiết để phù hợp mô hình hoạt động mới đồng thời nâng cao hiệu suất lao động.
Với 5000 lao động dôi dư trên, theo ông Hùng, trong năm 2014, VNPT dành khoảng 500 tỷ đồng để giải quyết. Từ đầu năm đã giải quyết được 1000 lao động dôi dư. Số còn lại sẽ thực hiện giải quyết trong nhiều đợt nữa.
Ông Hùng cho hay, cơ chế giải quyết lao động dôi dư sau tái cơ cấu đã được Nhà nước ban hành. Tuy nhiên, VNPT khuyến khích giải quyết lao động dôi dư theo cơ chế tự nguyện. Đây sẽ là việc làm được tập đoàn này tiến hành thường xuyên chứ không chỉ đến ngày 1/1/2015 (thời điểm dự kiến VNPT chính thức hoạt động theo mô hình mới).
Những năm tới, VNPT vẫn tiếp tục sắp xếp, cơ cấu lại bộ máy nhân sự theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả đồng thời thực hiện chuyển dịch lao động theo hướng tập trung cho các dịch vụ phát triển. Hàng năm, tập đoàn tiếp tục dành một khoản ngân sách nhất định để giải quyết lao động dôi dư.
Ngoài ra, khi VNPT thực hiện thoái vốn tại 63 doanh nghiệp cổ phần sẽ có một lượng lớn lao động dôi dư. Việc giải quyết lực lượng lao động này, khối cổ phần sẽ tự sắp xếp.
Thay đổi cơ chế phân phối thu nhập
Sau khi thực hiện tái cơ cấu, dự kiến VNPT còn khoảng 42 nghìn nhân sự. Theo ông Trần Mạnh Hùng, với lực lượng nhân sự này, VNPT sẽ thực hiện phân bổ theo nguyên tắc đúng nguồn lực, phân rõ trách nhiệm, ai làm việc nấy, không để tình trạng chồng chéo, lãng phí nhân lực xảy ra như trước đây.
Bên cạnh việc giải quyết lao động dôi dư, lãnh đạo tập đoàn cũng hướng đến việc tuyển dụng nhân tài về làm việc tại VNPT. Theo Tổng giám đốc VNPT, muốn tuyển dụng được nhân tài trước hết phải cần xây dựng cơ chế phân phối thu nhập hiệu quả, đảm bảo người lao động được hưởng đúng quyền lợi theo đúng năng lực và hiệu quả công việc.
Tuy nhiên muốn thay đổi cơ chế phân phối thu nhập thì nhiệm vụ trọng tâm trước mắt của tập đoàn này là phải sàng lọc đội ngũ nhân sự cũ.
Ví dụ, quỹ lương tập đoàn là A. Khi phải chia cho nhiều lao động, lương của từng người sẽ giảm đi. Sau khi sàng lọc đội ngũ lao động dôi dư, số nhân sự giảm đi. Quỹ lương sẽ có thêm khoản dành cho nhân sự trình độ cao, làm việc hiệu quả.
VNPT cũng sẽ có cơ chế lương chuyên gia để thu hút nguồn lực chất lượng cao. Với đội ngũ này, ngoài lương cơ bản sẽ có thêm hệ số lương chuyên gia.
“Cơ chế phân phối thu nhập của VNPT theo đúng quan điểm người làm nhiều hưởng nhiều, người làm ít hưởng ít, khuyến khích người làm giỏi, sáng tạo. Mỗi người, mỗi vị trí sẽ có những bộ chỉ tiêu đánh về năng lực và hiệu quả công việc. Và VNPT sẽ trả lương theo ba cấp bậc, đầu tiên là lương vị trí, bằng cấp, thứ hai là làm được bao nhiêu việc và lương thứ ba để khuyến khích”, Tổng giám đốc Trần Mạnh Hùng cho biết.
Dưới góc nhìn của TS Mai Liêm Trực, đây là thời điểm thích hợp để VNPT có sự thay đổi mạnh mẽ về tổ chức và nhân sự, phải chọn những người giỏi và tâm huyết vào các vị trí đứng đầu các đơn vị từ trên xuống dưới. Từ đó tạo nên ý chí thống nhất chung, cùng nhau lập tức bắt tay đối mặt giải quyết những khó khăn mà VNPT đang phải đối mặt ở thời kỳ đầu tái cơ cấu.
Theo Nguyễn Hoài/Báo Tiền Phong
