Vì sao ứng viên nội bộ không được ưu tiên thăng tiến?

Điều đó cũng có nghĩa là họ không hề muốn rời bỏ công ty của mình mà muốn ở lại làm việc với hy vọng có cơ hội được lên những vị trí cao hơn. Cũng theo kết quả cuộc khảo sát nói trên, 24% các chuyên gia cho biết không được phát triển nghề nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân chính khiến họ nghĩ đến chuyện tìm việc ở nơi khác.

Câu hỏi đặt ra là liệu các công ty có đang bỏ quên người tài trong nội bộ công ty hay không?. Theo Wade Burges - Phó chủ tịch phụ trách Giải pháp cho nhân tài (Talent Solutions) của LinkedIn, có 15 năm kinh nghiệm làm việc với nhân tài trong các ngành công nghệ, trường hợp này rất có thể xảy ra vì những nguyên nhân sau đây.

Các giám đốc cần tuyển nhân sự cảm thấy ứng viên nội bộ không có các kỹ năng phù hợp. Hoặc họ đang tìm kiếm những ứng viên sở hữu những kỹ năng mới mà tổ chức không tìm thấy được từ các ứng viên nội bộ.

Theo Burgess, đây là một tình huống khá phổ biến. Theo đó, các giám đốc cần tuyển nhân sự có thể đưa ra một danh sách các yêu cầu cho công việc, vị trí cần tuyển dụng cho cán bộ phụ trách tuyển dụng và yêu cầu tìm người đáp ứng chính xác những yêu cầu này.

Thế nhưng, trong bối cảnh môi trường làm việc không ngừng thay đổi như hiện nay, đây là một nhiệm vụ khó hoàn thành. Các kỹ năng thay đổi và xuất hiện mới liên tục. Vì thế, nếu không được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển được cập nhật nội dung thường xuyên, nhân viên hiện tại khó có thể đáp ứng nhu cầu của những công việc phát sinh mới với những kỹ năng hiện có.

Thế giới công việc cũng thay đổi thường xuyên. Như Diễn đàn Kinh tế thế giới ghi nhận: “Hiện có nhiều việc mà chúng ta không hề biết đến cách đây 10 năm. Theo dự báo, khoảng 65% học sinh tiểu học hiện nay khi trưởng thành sẽ làm những công việc hoàn toàn mới mà thế hệ cha mẹ các em không hề có khái niệm”.

Tuy nhiên, theo Burgess, điều đó không có nghĩa là các công ty hoàn toàn không có lối ra để bù đắp lỗ hổng về kỹ năng cần cho các công việc mới. Lĩnh vực phát triển các phần mềm ứng dụng là một ví dụ.

Cách đây khoảng 5 năm, dù khó có thể tìm thấy kỹ năng này từ đội ngũ nhân sự hiện tại, nhưng cuối cùng các công ty cũng tìm được một số nhân viên nội bộ có kinh nghiệm phù hợp để giải quyết thành công các yêu cầu của công việc mới.

Burgess cho rằng, một trong những cách tiếp cận với vấn đề thiếu kỹ năng từ đội ngũ nhân sự nội bộ là các nhà quản lý không nên chỉ nhìn vào những gì các nhân viên đã làm được mà còn phải nhìn ra được những gì họ còn có thể làm được. Chẳng hạn, các nhân viên đang làm việc ở bộ phận quan hệ với công chúng (PR) rất có khả năng thành công ở lĩnh vực tiếp thị.

Trên thực tế, các công ty như Mars Inc., CloudOne và LinkedIn đã chủ động xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo luân chuyển nội bộ (rotation) để giúp nhân viên phát triển thêm các kỹ năng ngoài kỹ năng chính của mình.

Các công ty thường chuẩn bị cho sự ra đi của nhân viên hơn là tìm cách giữ họ lại. Theo Burgess, trong bối cảnh hiện nay, nhân viên ngày càng có nhiều cơ hội và điều kiện thuận lợi hơn để thay đổi công việc.

Và vì tình trạng nhân viên nghỉ việc quá thường xuyên nên các công ty có khuynh hướng chạy theo đối phó với tình trạng này hơn là xây dựng các chiến lược, kế hoạch mang tính dài hạn nhằm giữ lại nhân tài như đào tạo, huấn luyện hoặc cải thiện các chính sách phúc lợi.

Tuy nhiên, Burgess cho rằng còn có một thực tế đáng báo động hơn chính là việc các công ty quan niệm rằng không nên tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên hiện tại vì điều đó sẽ tạo điều kiện cho họ tìm việc nơi khác dễ dàng hơn. Quan niệm này sẽ dẫn đến tình huống chẳng khác gì chuyện “con gà và quả trứng”.

Các công ty không muốn trang bị cho nhân viên những kỹ năng mới và thăng chức cho họ vì lo lắng về vấn đề lòng trung thành, nhưng điều đó cũng không cứu vãn được tình trạng suy giảm lòng trung thành của nhân viên vì họ có cảm giác mình chỉ được đối xử như những món hàng. Bởi lẽ, theo Burgess, khi các công ty không phát triển nhân viên và không thăng chức cho nhân viên nội bộ thì điều đó cũng có nghĩa là họ đang gửi đi thông điệp ấy đến nhân viên.

Burgess cảnh báo tình hình này sẽ càng căng thẳng hơn trong những năm tới vì các nhân viên thế hệ Y (độ tuổi 25-35) sẽ chiếm một tỷ lệ ngày càng lớn trong lực lượng lao động ở các nước mà họ thì chẳng ngại “nhảy việc”.

Các công ty sợ mất bí quyết. Theo Burgess, đa số các công ty không xây dựng một văn hóa kinh doanh cởi mở. Họ luôn lo sợ các đối thủ cạnh tranh sẽ biết được các thông tin quan trọng hay các bí quyết kinh doanh của mình.

Đây chính là nguyên nhân sâu xa khiến họ không muốn đề bạt một nhân viên nội bộ lên vị trí cao và giữ nhiều thẩm quyền, trọng trách. Ngược lại, các công ty có xu hướng lôi kéo nhân sự cấp cao từ các đối thủ cạnh tranh về làm việc cho mình để khai thác thông tin. Như Tiến sĩ John Sullivan, một chuyên gia về quản trị nhân sự, từng giải thích, “Ở những tổ chức như thế, nếu một nhân viên nào đó cảm thấy họ chưa được sử dụng hết khả năng của mình, thì nhân viên đó được xem là có nguy cơ nghỉ việc cao”.

Tình trạng này sẽ làm cho nhân viên trở nên thụ động, làm việc thiếu nỗ lực và sáng tạo. Trong khi đó, nếu hiểu rõ lộ trình phát triển nghề nghiệp của mình, chắc chắn nhân viên sẽ có động cơ để làm việc tích cực hơn và đóng góp nhiều hơn.

Theo Burgess, khái niệm lòng trung thành của nhân viên nay không còn giống như trước nữa. Các công ty chỉ có thể giữ nhân viên trong một thời gian nhất định và trong thời gian đó cần phải tạo ra những chính sách, cơ chế sao cho hai bên đem lại lợi ích cho nhau nhiều nhất. Nếu chỉ vì lo ngại nhân viên không trung thành mà không lo cho sự phát triển nghề nghiệp và tạo điều kiện thăng tiến cho họ thì họ cũng sớm rời bỏ công ty.

Theo Doanh nhân Sài gòn