Vì sao trên bảo dưới không nghe?

Vừa được tăng lương trước thời hạn không lâu, Nguyễn Kim Dung - trưởng phòng Tiếp thị của một công ty may mặc tại HàĠNội nhận thấy ngay mối lo trước mắt. Trong khi Dung hào hứng với công việc, nhân viên trong phòng lại có dấu hiệu chểnh mảng. Dung chủ động giải quyết gần như mọi việc, thậm chí…làm thay nhân viên để kịp tiến độ!.

Cùng cảnh vớiĠDung, Phạm Minh Nguyệt cũng mới được bổ nhiệm làm Trưởng ban tài chính của thuộc Tập đoàn lớn. Được gần 1 tháng, Nguyệt cảm thấy mệt mỏi, bức xúc và lo lắng vì nhân viên không hợp tác. Cô nhân viên của Nguyệt, ít cả tuổi đời và tuổi nghề nhưng luôn tỏ Ŵhái độ phớt lờ yêu cầu công việc.

Nguyệt than thở: “Cô bé đến - về cơ quan không chào hỏi ai cả. Cố tình chây ì, kéo dài thời gian hoàn thành công việc. Tôi tỏ ra nhẫn nhịn nhưng cô nhân viên này luôn có ý bất hợp tác”.

č

Căng thẳng hơn, cô nhân viên này còn cấu kết với vị trưởng phòng khác để nói xấu Nguyệt với Giám đốc, lôi kéo nhân viên toàn văn phòng cô lập cô. Dù là thành viên trong Ban chấp hành công đoàn công ty nhưng Nguyệt gần như đơn độc. Mᷗi ngày đến công ty là một ngày đầy nặng nề, căng thẳng khiến cô thật mệt mỏi.

Vì sao nên nỗi?

Câu chuyện của Dung, Nguyệt không mới với nhân sự quản lý cấp trung đang làm việc tại nhiều doanh Ůghiệp hiện nay. Quản lý cấp trung thường được thăng tiến bởi thành tích cá nhân hoặc do xuất sắc về nghiệp vụ chuyên môn. Nhiều người sử dụng các kỹ năng làm việc cá nhân một cách rất thành thạo.

  Nên bắŴ đầu mối quan hệ mới từ nụ cười chân thành (ảnh minh họa)

Tuy nhiên, vị trí quản lý cấp trung - làm việc trực tiếp với từng nhân viên - là đối tượng chịu nhiều buồn vui nhất trong mối quan hệ này. Không nhiều người có thể xử lýĠthuận buồm xuôi gió với nhóm nhân viên trực thuộc của mình. Và đáng tiếc, họ dường như rất cô đơn với cuộc chiến không bóng hình, thậm chí đầy thương tích nơi công sở.

Từ cách làm việc độc lập, chuyển sang dẫn dắt đội nhóm, họĠcần có thêm một kỹ năng quan trọng là quản lý con người. Họ phải làm công tác tổ chức công việc, điều phối con người thực hiện và kiểm soát mục tiêu thực hiện. Tại Việt Nam, ít doanh nghiệp chủ động huấn luyện để nhân sự cấp trung có sự chuẩn bị cho chᷩc trách này. Đây có lẽ là một trong những nguyên nhân gây nên tình trạng “trên bảo dưới không nghe”.

Gỡ rối từ đâu?

Quay lại với câu chuyện của Dung và Nguyệt. Vị trưởng phòng nhân sự lúc này lǠ giải pháp cuối cùng của Dung. Cô được hướng dẫn tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên, phân loại nhóm tính cách. Điều này giúp Dung hiểu cách suy nghĩ của nhân viên, đặt nhân viên vào việc phù hợp với năng lực, hạn chế việc né tránh công việc. Ļ

Sự đᷓng thuận tạo nên giá trị tốt của doanh nghiệp (ảnh minh họa)

Dung âm thầm phân loại và kèm cặp những nhân viên dễ “thuần phục”, kết quả khá dần. Với nhân viên ít hợp tác, Dung giao việc và kiểm soát chi ly kết quả làm việc của họ. Song với những nhân viên bất hợp tác, cô vẫn bất lực.

“Tôi thay đổi chiến thuật. Hàng ngày tôi cố gắng tìm kiếm các điểm tiến bộ của nhân viên để ghi nhận. Tôi chủ động trò chuyện thân thiện về các sở thích và vấn đề trong cuộc sống của nhân viên. Mưa dầm thấm lâu, tôi bắt đầu nhận thấy sự cải thiện khi nhóm bắt đầu có sự hào hứng hơn với công việc” - Dung kể lại.

Ŗới Nguyệt, cô đầy cảm xúc bối rối trước vấn đề của mình. Chia sẻ tâm sự với một người bạn làm nghề nhân sự lâu năm, Nguyệt chợt nhận ra rằng: Cô có quá nhiều nỗi lo sợ. Nguyệt lo về việc củng cố chức vị, sợ mất sự ủng hộ của mọi người. Cô để tâm trí bịĠdẫn dắt bởi suy nghĩ rằng mọi người đang muốn lật bỏ mình.

Người bạn đã tư vấn giúp Nguyệt kiểm định lại những thiếu sót trong hành xử và công việc, từ đó tìm ra lý do của việc nhân viên không nể phục.

Từ đó, Nguyệt chủ động quan sát cô nhân viên “bướng bỉnh” và phát hiện ra: Cô ta cũng có nhiều mối lo vì thiếu tin tưởng vào năng lực của bản thân. Nhân viên này không tin Nguyệt có thể đảm bảo quyền lợi cho mình.

Nguyệt pŨải tham gia một khóa học về quản lý cảm xúc và giá trị cá nhân. Cô dần thay đổi quan niệm không hài lòng với nhân viên. Cảm giác bực dọc khi gặp điều khó chịu được bằng sự cảm thông. Nguyệt hiểu và muốn giúp nhân viên có được nhận thức như mình. Dần dầŮ, sự chống đối của nhân viên đã không còn làm Nguyệt thấy bực dọc.

Luyện sự nhẫn nại và điềm tĩnh, Nguyệt dần tìm được sự đồng thuận từng bước của nhân viên. Việc đến công sở hàng ngày với cô đã không còn là nỗi sợ.

  Nguyễn Thanh Hà - Nguyên GĐ Nhân sự Công ty Đỉnh Quang

Một quản lý cấp trung dễ thu phục nhóm của mình hơn nếu họ quan sát cách mà lãnh đạo cấp trên đã và đang kiểm soát họ. Bằng cách này, cấp quản lý đặt mình vào vị thế của nhân Ŷiên, hiểu được những vấn đề mà nhân viên đang gặp. Một trưởng phòng Nhân sự chia sẻ kinh nghiệm: “Hãy coi nhân viên của bạn là khách hàng, bạn cần hiểu họ như hiểu nhu cầu khách hàng của mình”.

                                  &Ůbsp;                                          Ļ