Văn hóa làm việc: Nhanh chưa hẳn đã tốt

Theo Liz Kislik - chuyên gia về hiệu quả làm việc của tổ chức, quản trị nhân tài, phát triển lãnh đạo, từng tư vấn cho những công ty, tổ chức thuộc danh sách Fortune 500 như American Express, American Red Cross, Staples và Highlights for Children, nguyên nhân có thể là những nhân viên nói trên đã được khen ngợi vì khả năng xử lý công việc nhanh chóng trong quá khứ.

Và khi tính khẩn cấp trở thành một phần trong văn hóa tổ chức thì mọi nhân sự, dù là giám đốc hay một nhân viên tuyến trên, đều luôn cảm thấy áp lực phải giải quyết mọi việc một cách nhanh chóng. Hậu quả là có quá nhiều hoạt động được tạo ra, mọi người đều trở nên quá bận rộn, khiến nhiều doanh nghiệp hao tổn tiền bạc mỗi ngày vì những quyết định vội vàng, dựa trên các hiện tượng diễn ra trước mắt và không có tính chiến lược.

Tuy nhiên, điểm tích cực ở văn hóa khẩn cấp là nhìn chung những nhân viên luôn đòi hỏi công việc phải được xử lý nhanh thường rất tâm huyết, có độ gắn bó cao với tổ chức và làm việc khá hiệu quả.

Kislik đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp các tổ chức giảm thiểu tác động tiêu cực của văn hóa khẩn cấp, giúp nhân viên tập trung vào các mục tiêu phù hợp và ra các quyết định tốt hơn, mang tính dài hạn hơn trước khi hành động.

1. Giúp nhân viên "khẩn cấp" nhận ra tác động đến những người xung quanh

Một nhân viên ở cấp bậc trợ lý phó chủ tịch mà Kislik có dịp làm việc cùng nhận thức rất rõ về nhiệm vụ của mình và những mục tiêu cần đạt được trong công việc. Nhưng anh ta quá chú trọng đến điều đó và thường tự xoay xở để giải quyết mọi việc. Vì lúc nào cũng quay cuồng với các mục tiêu, nhiệm vụ cá nhân, anh ta được mọi người nhìn nhận như một đồng nghiệp xấu, không có tinh thần làm việc đồng đội.

Kislik khuyên quản lý của nhân viên này nên giải thích cho anh ta về tầm quan trọng của việc phối hợp với nhau, hướng anh ta đến việc tự phân tích và nhận ra những tác động tiêu cực của việc giải quyết mọi việc một mình và tạo áp lực cho những đồng nghiệp khác. Quản lý của nhân viên ấy cũng nhận ra rằng không nên tiếp tục khen ngợi mỗi khi anh ta đạt được một thành tích nào đó, thay vào đó, nên khen theo một quá trình làm việc có hoạch định, phối hợp và tương tác thành công với các phòng ban liên quan.

2. Khuyến khích nhân viên "khẩn cấp" nhận diện hậu quả từ hành động của mình

Một phó giám đốc của tổ chức phi lợi nhuận từng là khách hàng của Kislik cho biết, cô thường xuyên ra những quyết định vội vàng, thiếu thông tin, khiến cho không ít nhân viên không may bị sa thải.

Sau khi Kislik trao đổi với những nhân viên vừa bị cho thôi việc và kể lại cho nhà quản lý này nghe những tác động mà những nhân viên ấy và gia đình của họ phải gánh chịu, cô ấy mới nhận ra tác động tiêu cực từ việc ra quyết định vội vàng của mình.

3. Sắp đặt cho nhân viên "khẩn cấp" làm việc với nhân viên có suy nghĩ dài hạn

Một chuyên gia bán hàng từng đem về rất nhiều hợp đồng, làm việc rất chăm chỉ và tập trung. Nhưng vì quá chú trọng đến việc bán được hàng, ngay cả khi một khách hàng triển vọng chưa thể hiện hết nhu cầu của mình, anh ta đã tìm mọi cách để chốt được những đơn hàng đầu tiên thay vì tập trung vào việc trình bày về sản phẩm, giải pháp và tìm hiểu sâu hơn nhu cầu của khách hàng để giành được những hợp đồng có giá trị lớn hơn.

Nhận ra vấn đề, quản lý của anh ta đã nhờ một nhân viên bán hàng khác, điềm tĩnh hơn và thường làm rất tốt khâu nghiên cứu và lên kế hoạch trước khi tiếp xúc bán hàng, làm việc cùng. Kislik cho biết, sự kết hợp giữa một nhân viên làm việc hăng hái với một nhân viên luôn có sự chuẩn bị, hoạch định chu đáo và suy nghĩ dài hạn đã giúp công ty tăng được số lượng lẫn giá trị đơn hàng.

4. Giúp nhân viên "khẩn cấp" nhận biết được những việc thật sự cần giải quyết ngay

Trong giai đoạn tăng trưởng của một tổ chức, một nhân viên ở vị trí trưởng nhóm khá bảo thủ, không quan tâm đến ý kiến của các thành viên khác, tự mình giải quyết mọi vấn đề và không chia sẻ thông tin đầy đủ cho họ. Hậu quả là các thành viên của nhóm không có cơ hội phát triển, bản thân trưởng nhóm cũng bị áp lực vì không đạt được sự tiến bộ nào.

Kislik đã trao đổi với anh ta về nhiều khía cạnh khác nhau của quản trị dự án để anh ta nhận rằng mình đang không kiểm soát được mọi thứ. Sau đó, khi được hỏi "Áp lực thật sự là gì?", anh ta đã thấy rằng áp lực không phải đến từ công việc mà từ cảm giác đơn độc và trách nhiệm nặng nề phải giải quyết mọi việc của anh ta.

Kislik cho biết đã sử dụng nhiều kỹ thuật để giúp người này giải tỏa tâm lý căng thẳng, tương tác nhiều hơn với các thành viên của nhóm, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc phối hợp với nhau, chia sẻ trách nhiệm nhiều hơn, dự báo rủi ro và báo cáo kịp thời cho nhà quản lý khi một việc nào đó không diễn ra theo kế hoạch.

Theo Doanh nhân Sài gòn/HBR