Phòng nhân sự: Bỏ được không?

Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, bên cạnh những nguồn tài lực, vật lực và công nghệ, đã được rất nhiều công ty lớn xem trọng và đầu tư phát triển. Ngành Quản trị nguồn nhân lực cũng đã khẳng định sự đóng góp của nó cho tiến trình sản xuất kinh doanh thành công của nhiều tổ chức trong hơn hai thập kỷ qua, và vai trò của Giám đốc Nhân sự (CHRO) cũng như hoạt động của Phòng Nhân sự cũng đã được nhìn nhận và đánh giá cao ở nhiều tổ chức trên thế giới.

Chiến lược OUTSIDE-IN

Đứng ở phía bên kia của quan điểm cần loại bỏ phòng Nhân sự, và bộ phận này nên được chia làm hai mảng riêng biệt: một báo cáo cho CFO, một cho CEO, Hank Jackson - Chủ tịch, CEO của SHRM (Society for Human Resource Management) cho rằng việc này sẽ xóa bỏ hết sự phát triển và đóng góp trong tiến trình kinh doanh của ngành nghề nhân sự trong hơn 2 thập kỷ qua.

Đồng quan điểm với Hank, Giáo sư Dave Ulrich cũng cho rằng đề nghị này là không công bằng và quá giản đơn. Trong bài viết cũng đăng trên hb.org, ông cho rằng giống như bộ phận Tài chính, hoặc IT, HR cũng tồn tại cái gọi là quy luật 20-60-20.

Nghĩa là, thực trạng nơi đâu cũng có 20% top thành viên của bộ phận nhân sự là xuất sắc và không hề cần sự giúp đỡ, và họ nên là điển hình gương mẫu (Role models) cho những nhân sự khác noi theo; 20% đáy thì không thích giúp đỡ; còn 60% nhân sự ở dãy giữa (middle), thì theo ông, vẫn đang chủ động học tập để giúp cải tiến hoạt động của tổ chức. Đôi khi họ gặp khó khăn vì thiếu khả năng, và thường là do sếp lớn của họ không cảm kích giá trị mà họ đóng góp.

Giáo sư Dave cho rằng chúng ta có thể đào tạo phát triển 60% nhân sự này để tạo ra nhiều giá trị hơn nữa kể cả trong những tình huống khắc nghiệt như làm việc với lãnh đạo không hỗ trợ hay trong một thị trường khó khăn.

Giáo sư Dave đề nghị một mô hình phát triển gồm 3 yêu cầu: Talent – Leadership – Capability cho top 20% nhân sự hiện nay, và cả cho 60% middle nhân sự trong tương lai.

• Talent: Là khả năng tìm kiếm nhân tài – sử dụng, phát triển nhân tài và giữ nhân tài, đáp ứng mô hình mà ông gọi là tạo ra 3C cho tổ chức, đó là: Delivering Competence – Conmmitment – Contribution.

• Leadership: Khả năng đảm bảo các cấp lãnh đạo trong tổ chức cùng nghĩ (think), cảm (feel) và hành động (act.) theo cách tạo ra giá trị thị trường vững bền cho nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư và cộng đồng.

• Capability: Khả năng nhận diện được năng lực của tổ chức, bao gồm văn hóa, hệ thống, quy trình, nguồn lực, v.v… nhằm đảm bảo tổ chức luôn luôn hoạt động hiệu quả và thành công.

Đây là mô hình áp dụng chiến lược OUTSDE-IN của ông, nghĩa là mọi thứ đều bắt đầu từ bên ngoài – đó là khách hàng và nhà đầu tư: Talent (nhân tài) phải là người mà khách hàng muốn chọn lựa chứ không phải do tổ chức lựa chọn; Leadership (khả năng lãnh đạo) chính là thương hiệu đã hứa hẹn với khách hàng và là nguồn vốn lãnh đạo vô hình mà nhà đầu tư đánh giá cao; và Capability (khả năng hoạt động) chính là danh tính/uy tính của công ty/tổ chức trong mắt những khách hàng chính.

Ông cho rằng chiến lược OUTSIDE-IN này nhằm giúp bổ sung quan điểm chiến lược HR hiện tại.

Mô hình nào cho doanh nghiệp Việt Nam?

Có thể thấy, thực tế nhân sự ngành quản trị nhân sự ở Việt Nam chưa đúng với quy luật 20-60-20. Top đến 20 đầu thường chỉ hiện diện ở những công ty đa quốc gia. Tuy nhiên, trong lực lượng này, số người có kinh nghiệm hoạch định chiến lược nhân sự cũng không nhiều, đa phần là chiến lược nhân sự đã được hoạch định sẵn bởi tập đoàn/công ty mẹ, và trưởng bộ phận nhân sự tại Việt Nam chỉ tham gia triển khai thực hiện là chính, cùng lắm là có góp ý chỉnh sửa, hiếm khi tham gia trực tiếp vào tiến trình phân tích SWOT để làm chiến lược theo hướng OUTSIDE-IN.

Còn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chúng ta chưa có lực lượng thuộc top 20 đầu để có thể có được những hình mẫu, lực lượng middle thì chưa tới 60%, trong khi đó, trình độ cũng như thông lệ thực hành phát triển nhân sự thì chưa bao quát và đầy đủ.

Để có thể tổ chức lại công tác quản trị nhân sự nhằm giúp bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp Việt Nam đạt hiệu quả cao hơn, vấn đề không phải là thay thế vai trò của Giám đốc Nhân sự hay loại bỏ phòng Nhân sự, mà theo người viết, cần có chiến lược phát triển năng lực đúng đắn và toàn diện hơn cho lực lượng này, để họ có thể đáp ứng cao nhất yêu cầu của những người liên quan mà điển hình là khách hàng và nhà đầu tư.

Để làm được việc này, mỗi thành viên làm công tác nhân sự, nhất là những người đang giữ vị trí top 20% ở doanh nghiệp, cần chủ động học tập và tham gia toàn diện vào 3 quá trình Talent -Leadership - Capability theo mô hình của Giáo sư Dave Ulrich; cần chiến lược hóa mọi hoạt động nhân sự từ ngoài vào (outside-in); cần trở thành hình mẫu để những thành viên nhân sự trẻ khác noi theo.

Doanh nghiệp cũng cần tổ chức đào tạo, xây dựng lực lượng nhân sự kế thừa (từ 60% middle) với tinh thần định hướng kinh doanh, lấy khách hàng và nhà đầu tư làm trung tâm (business-oriented, customer-focused, Shareholder-focused). Khi thời gian cho phép, khuyến khích lớp trẻ theo học khóa MBA (Master of Business Administration) thay vì Master ngành nhân sự như trước đây, để có thể trở thành một đối tác kinh doanh hiệu quả, đủ khả năng đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức trong tương lai khi Việt Nam hội nhập hoàn toàn với thế giới.