Để quản lý cấp quản lý hiệu quả hơn

Báo cáo của công ty tư vấn nhân sự toàn cầu DDI cho thấy 48% giám đốc điều hành nhân sự xếp hạng các nhà quản lý cấp trung là vai trò cần phải tăng tốc nhất, trong khi chỉ 25% xếp hạng các nhà quản lý cấp cao là quan trọng.

Tuy nhiên trên thực tế nhiều quản lý cấp trung lại không nhận thức được tầm quan trọng và giá trị của họ, dẫn tới việc họ không thể bộc lộ hết khả năng của mình cũng như đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả kinh doanh của công ty.

Giảm bớt vai trò "phân việc"

Phần lớn quản lý cấp trung nghĩ rằng vai trò chính của họ là phân bổ nguồn lực, công việc trong đội ngũ của mình. Vô hình trung, nhiều quản lý cấp trung lọt vào chiếc bẫy “forward-er” - từ vai trò quản trị trở thành người mải mê chuyển tiếp email từ các quản lý cấp cao xuống cho đội ngũ triển khai.

“Tất nhiên việc sâu sát quản lý chất lượng vận hành công việc là một nhiệm vụ quan trọng, nhưng nếu quản lý cấp trung nghĩ rằng đây là nhiệm vụ ‘chính’ thì họ đang xác định sai vai trò của mình trong bộ máy của công ty”, bà Tiêu Yến Trinh - CEO Talentnet với hơn 20 năm kinh nghiệm cung cấp các giải pháp nhân sự cho các “ông lớn” tại Việt Nam cho biết.

Theo quan điểm của bà Trinh, trọng trách chính của quản lý cấp trung nằm ở việc kết nối nhóm nhân sự của mình với định hướng, mục tiêu của phòng ban cũng như tổ chức. Do đó, ngoài chức năng định hướng cho các đầu việc cần được thực thi, họ chính là người vẽ nên một bức tranh lớn để truyền động lực, dẫn dắt các nhân viên thấp cấp hơn hoạt động tối ưu công suất.

Đồng thời, vai trò tư vấn cho các lãnh đạo thượng tầng cũng là yếu tố đưa quản lý cấp trung trở thành mắt xích thiết yếu trong bộ máy công ty. Anh Tuấn Minh -  quản lý bộ phận Marketing công ty dược Nhật Bản có trụ sở tại quận 1, TP HCM chia sẻ, gần như mọi kế hoạch, chiến lược kinh doanh đều được quyết định bởi công ty mẹ ở nước ngoài với những hạn chế nhất định trong hiểu biết về thị trường bản địa. Nhóm quản lý cấp trung như anh gần như là “đôi mắt và đôi tai” của các lãnh đạo cấp cao, quan sát và lắng nghe từng thay đổi dù là nhỏ để đưa ra các chiến lược kịp thời.

“Tôi thường chỉ dành 40% quỹ thời gian cho công tác phân việc và kiểm soát tiến độ các hạng mục, 60% còn lại chia đều để làm báo cáo, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm nhân viên giỏi và đặt họ vào đúng chỗ, đưa ra những ý tưởng, đề xuất cho cấp cao hơn.”, anh Tuấn Minh nói và cho biết cách phân bổ này giúp anh duy trì cảm hứng làm việc và luôn đạt hơn 120% KPI.

Đưa ra các kỳ vọng

Các quản lý cấp trung có kỹ năng giỏi hơn nhân viên, nhưng họ lại chưa đủ "thông tin" về mục tiêu, chiến lược dài hạn của công ty như các quản lý cấp cao khiến họ dễ đi lạc hơn trong ma trận làm và giao việc. Điều cần làm của quản lý cao cấp là chỉ cho họ thấy đích đến, từ bức tranh lớn đưa ra bài toán nhỏ để kích thích quản lý cấp trung đi tìm lời giải, hơn là chỉ áp xuống những chỉ thị.

Đây cũng là cách giải thoát họ khỏi nhiệm vụ phân việc: thay vì thụ động nhận và chia việc, họ có thể chủ động đưa ra đề xuất, tối ưu hiệu suất đội nhóm.

Chị Hoa Ngô - giám đốc nhân sự tại một công ty sữa có trụ sở TP HCM cho biết, các nhà lãnh đạo luôn phải trong tâm thế ‘chăm sóc’ đội ngũ cấp trung, sau giờ họp với tổng công ty phải có những buổi định hướng riêng với từng quản lý. Đặc biệt phải luôn chỉ rõ cho họ đích đến, kỳ vọng và những mục tiêu quan trọng của công ty.

Đặc biệt là doanh nghiệp không nên ngừng việc đào tạo các lớp quản lý cấp trung mới, phải luôn tìm cách cải tiến và nghiên cứu ‘lớp nhân’ của chiếc bánh sandwich vì đó là phần cốt lõi tạo vị và quyến rũ “thực khách”. “Nếu doanh nghiệp của bạn đang tìm kiếm những cú bật nhảy, hãy nhớ rằng lãnh đạo tốt chỉ là yếu tố cần. Lớp quản lý cấp trung giỏi năng lực, vững quản trị mới là yếu tố đủ để cú bật đó thật sự xa”, bà Yến Trinh - CEO Talentnet nói.

Khi đã có người đủ giỏi ngồi vào vị trí đó, các lãnh đạo nói chung và HR nói riêng còn cần phải nuôi dưỡng nhiệt huyết và trui rèn công tác quản trị thông qua các lớp đào tạo kỹ năng quản lý, thường xuyên thực hiện công tác tư vấn trong việc quản lý team. Yếu tố quản trị nên chiếm từ 40% trở lên trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của một quản lý cấp trung, thay vì quá tập trung vào các kỹ năng chuyên môn.

Tùy quy mô công ty, mỗi tuần, tháng hoặc quý, bà Trinh cho rằng doanh nghiệp nên có những cuộc họp chia sẻ kinh nghiệm quản trị, có thể kết hợp với các buổi báo cáo kết quả kinh doanh và cần có những cơ chế thưởng phạt phân minh trong buổi họp nhằm thúc đẩy họ thực hiện tốt vai trò của mình.

“Đặc biệt, trong bối cảnh Covid-19 với khủng hoảng về tài chính, nhân sự, bên cạnh việc hỗ trợ về chuyên môn, CEO cũng cần quan tâm đến đời sống tinh thần của quản lý cấp trung, nhằm đảm bảo sự vững vàng trong cấu trúc nhân sự công ty”, bà Yến Trinh nói.