Các đại gia điện tử Nhật Bản “chết mòn” vì đâu?

Hầu như không ngày nào trôi qua mà ngành điện tử Nhật Bản không phải nhận tin xấu. Ngoại trừ một số ít vẫn còn trụ vững, các tập đoàn từng là niềm tự hào của đất nước mặt trời mọc đang chịu những khoản lỗ khổng lồ, dự kiến sẽ lên tới 17 tỉ USD trong năm tài chính hiện tại. Sony và Sharp, những tên tuổi lớn nhất đã bị hãng xếp hãng tín nhiệm S&B đánh tụt xếp hạng xuống mức BBB+, chỉ cao hơn mức khuyến cáo không nên đầu tư 2 bậc.

Nguyên nhân mà lãnh đạo hầu hết các tập đoàn đưa ra để bao biện cho tình hình kinh doanh ngày một xuống dốc đó là sự mạnh lên của đồng Yên, khiến sản phẩm của họ ngày một đắt hơn các đối thủ. Dù vậy, ai cũng có thể thấy đó không thể là lời giải thích thỏa đáng. Bởi đồng Yên chỉ mới lên giá trong 2 năm trở lại đây trong khi Sony đã liên tục thua lỗ trong mảng sản xuất TV 8 năm liên tiếp, ngay cả khi đồng Yên còn yếu. Và đó cũng không thể là lí do khiến nhà sản xuất thiết bị bán dẫn radio, máy nghe nhạc Walkman, đầu CD và máy quay phim hàng đầu thế giới ngày nào giờ ngày càng bế tắc, thiếu sáng tạo.

Trong vòng 10 năm, từ 2000 đến 2010, sản lượng hàng điện tử của Nhật đã lao dốc 41%, kim ngạch xuất khẩu sụt giảm 27%. Nếu so về sản lượng xuất khẩu trong số các nước có thu nhập cao (để loại từ ảnh hưởng từ những hiện tượng như Trung Quốc), thị phần trên thị trường xuất khẩu hàng điện tử và dịch vụ của Nhật Bản đã giảm một nửa, từ 19% năm 1996 xuống còn 10% năm 2009. Cũng trong thời gian này, thị phần của người Đức và Hàn Quốc đều tăng gấp rưỡi.

Một trong những nguyên nhân cho sự xuống dốc không phanh này chính là chiến lượng sản phẩm không phù hợp nếu không muốn nói là kém. Các doanh nghiệp Nhật và chính phủ nước này đã không tiếp thu 2 bài học lớn về marketing mà giáo sư Michael Porter trường Havard vẫn dạy.

Thứ nhất, khi các quốc gia ngày càng phát triển, các nguồn lợi thế cạnh tranh của họ cũng thay đổi. Một lúc nào đó, việc có nguồn lao động tay nghề cao dồi dào, chi phí vốn rẻ và giá cả thấp chính là yếu tố then chốt quyết định tính cạnh tranh. Nhưng sau đó, những đổi mới về sản phẩm và các chu trình mới là thiết yếu. Hai là, các chiến lược không chỉ cần chú ý đến việc sản phẩm có thể đem lại gì mà còn ở cả những gì nó không đem lại.

Tiếc thay các công ty Nhật Bản vẫn phớt lờ các bài học này để cố gắng tìm cách cạnh tranh với các đối thủ mới như Samsung bằng chi phí vốn rẻ và năng lực sản xuất thay vì những đổi mới về sản phẩm. Họ vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm một thời được cả thế giới ưa chuộng để rồi thua lỗ từ năm này sang năm khác. Đến nay 40% sản lượng hàng điện tử của Nhật Bản vẫn chỉ là sản phẩm nghe nhìn tiêu dùng và thiết bị bán dẫn.

Ngoài ra, khi các công ty hoặc sản phẩm thất bại, giải pháp thường được người Nhật viện tới đó là sáp nhập bởi họ tin rằng 3 kẻ bại trận chung sức lại sẽ tạo nên một nhà vô địch do lợi thế kinh tế theo quy mô. Elpida, nhà sản xuất chip DRAM lớn nhất Nhật Bản trước khi phải nộp đơn phá sản tháng trước chính là ví dụ điển hình cho sự thất bại của lí thuyết này. Elpida được hình thành từ mảng sản xuất DRAM của 3 hãng Hitachi, NEC và sau đó là Mitsubishi.

Việc không thể vượt lên khỏi thị trường sản xuất vi xử lý thông dụng đã khiến thị phần của người Nhật trong số 20 nhà sản xuất thiết bị bán dẫn hàng đầu giảm hơn một nửa, từ 55% năm 1990 xuống chỉ còn 20% năm 2010. Người Nhật thường đổ lỗi cho sự cạnh tranh của Samsung nhưng họ lại quên mất rằng cũng trong thời gian này, các đối thủ như Intel hay Texas Instruments đã sớm từ bỏ các sản phẩm thông dụng, vốn chỉ được so sánh thông qua giá, để sản xuất các sản phẩm cao cấp mà bất kỳ ai cũng muốn có.

Một con số khác đáng suy ngẫm không kém: 70% sản lượng của toàn bộ ngành điện tử Nhật Bản giờ vẫn là các bộ phận, cấu kiện cho sản phẩm của các hãng khác. Thế nhưng nếu “mổ xẻ” chi phí của một chiếc Ipad của Apple hay các điện thoại thông minh của Samsung có thể thấy chi phí cho các nhà sản xuất linh kiện ít hơn hẳn tiền chi cho những nhà sáng chế ra linh kiện ấy. Thay vì phải cạnh tranh với Apple, Intel hay Microsoft, các công ty Nhật lại chỉ lo “đấu” với Samsung.

Trong thời kỳ hoàng kim của thiết bị nghe nhìn thông thường, kỹ năng và tư duy của người Nhật đã giúp họ liên tục tạo ra những sản phẩm đột phá. Nhưng những kỹ năng và tư duy ấy lại không thể thành công trong kỹ nguyên số hóa. Cho dù là sản xuất máy tính để bàn, điện thoại thông mình hay phần mềm, khó có thể nói các công ty Nhật Bản vẫn dẫn đầu.

Một trong những nguyên nhân nằm ngay trong bản chất của hệ thống doanh nghiệp nước này. Daniel Kahneman, một nhà tâm lý học từng đoạt giải Nobel kinh tế từng giải thích vì sao một số doanh nghiệp Nhật chi tiền để hỗ trợ suốt đời cho những chương trình chất lượng thấp, dẫn đến không còn đủ vốn phát triển những chương trình mới. Ông Kahneman cho rằng hầu hết các doanh nghiệp ở đây thường hành động như con bạc đang thua đau. Họ sẽ không chịu rời bàn cho đến khi cháy túi. Và các nhà lãnh đạo sẽ không chịu thừa nhận thất bại cho đến khi ra đi.

Đây chính là sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Nhật với các đối thủ phương Tây, nhất là Mỹ, nơi các công nghệ mới luôn được các doanh nghiệp chào đón. Hầu hết các công ty từng dẫn đầu trong kỷ nguyên TV thế hệ cũ hoặc các nhà sản xuất máy tính tầm trung đều đã bị khai tử. Trong số 21 nhà sản xuất thiết bị điện tử hàng đầu nước Mỹ hiện nay, 8 công ty chưa từng có tên tuổi giai đoạn 1970 trong khi chỉ 10 năm trước 6 công ty còn chưa đủ lớn để được liệt kê vào danh sách Fortune 500.

Trái lại, ở Nhật Bản, không có gương mặt nào mới trong tốp đầu của của ngành điện tử suốt hơn nửa thế kỷ qua. Khi một công nghệ mới ra đời, các “gã khổng lồ” như Panasonic, Sony, Sharp, Fujitsu hay NEC lại tạo ra một bộ phận mới phụ trách mảng này. Và vậy là họ lại mất thời gian giằng co giữa công nghệ của quá khứ và hiện tại, làm chậm đà đổi mới.

Trong một số ngành, ví dụ như ô tô, cách tiếp cận của người Nhật có thể phù hợp nhưng cách ấy không thể phù hợp với lĩnh vực thay đổi chóng mặt như điện tử kỹ thuật số. Thật đáng buồn khi ngày càng nhiều thanh niên Nhật đổ xô tới các quầy hàng của Apple tại Tokyo trong khi gian hàng của Sony ngày một thưa thớt.

Thanh Tùng
Theo WSJ