CBAir định hình bước đi mới: Từ bay thuê chuyến đến tích hợp vận hành

Sau nhiều năm tăng trưởng nhanh, du lịch Việt Nam đang bước vào một giai đoạn cần có sự điều chỉnh mô hình phát triển để phù hợp với bối cảnh mới. Tăng trưởng dựa chủ yếu vào số lượng khách, vào lợi thế điểm đến tự nhiên và vào năng lực vận chuyển do bên ngoài kiểm soát đã giúp ngành du lịch tăng trưởng.

Tuy nhiên, khi thị trường ngày càng cạnh tranh, cần có giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm cải thiện chi tiêu bình quân, giải quyết tính mùa vụ, giá trị gia tăng nội địa và khả năng chống chịu trước biến động quốc tế.

Khi tăng trưởng theo lượng không còn đủ

Giai đoạn 2015-2019 cho thấy Việt Nam hoàn toàn có khả năng thu hút khách quốc tế với tốc độ cao. Tuy nhiên, đại dịch và các biến động địa chính trị sau đó đã phơi bày một thực tế: mô hình tăng trưởng phụ thuộc mạnh vào bên ngoài rất dễ bị tổn thương. Khi đường bay bị cắt, charter bị dừng hoặc thị trường nguồn thay đổi, nhiều điểm đến gần như “đứng hình” chỉ sau một mùa.

Điều này đặt ra yêu cầu phải tái định nghĩa mục tiêu phát triển du lịch. Thay vì hỏi “Làm thế nào để có thêm khách”, câu hỏi trọng tâm trở thành “Làm thế nào để giữ được giá trị nhiều hơn từ mỗi khách và duy trì dòng khách ổn định hơn?”.

Du lịch như một chuỗi giá trị cần được tổ chức

Ở các nền du lịch phát triển, du lịch không được xem là tập hợp rời rạc của vận chuyển, lưu trú và dịch vụ, mà là một chuỗi giá trị được tổ chức chặt chẽ. Trong chuỗi đó, quyền kiểm soát nhịp độ - từ lịch bay, công suất phòng đến cấu trúc sản phẩm - quyết định phần lớn khả năng tạo giá trị và khả năng chống chịu của ngành.

Trong nhiều năm, du lịch Việt Nam thiếu những công cụ để điều phối chuỗi giá trị này một cách thống nhất, đặc biệt ở các thị trường nguồn xa. Hàng không thường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp du lịch và điểm đến, khiến các kế hoạch phát triển dài hạn khó được hiện thực hóa.

CBAir và tư duy tích hợp

Crystal Bay Airlines (CBAir) phản ánh một cách tiếp cận khác, doanh nghiệp coi hàng không là một phần của hệ sinh thái du lịch, thay vì một lĩnh vực độc lập. Ở đây, năng lực vận chuyển không nhằm tối đa hóa doanh thu vé máy bay, mà nhằm phục vụ các mục tiêu rộng hơn như kéo dài thời gian lưu trú, ổn định mùa vụ và gia tăng chi tiêu tại điểm đến.

Điểm nổi bật là mô hình này không được xây dựng từ lý thuyết, mà từ thực tiễn charter (bay thuê chuyến) kéo dài nhiều năm tại các thị trường phức tạp như Nga và Trung Á. Khi quy mô đã đủ lớn, việc nâng cấp từ thuê chuyến rời rạc sang kiểm soát một phần năng lực vận chuyển trở thành bước đi mang tính hệ thống, chứ không phải tham vọng mở rộng ngẫu nhiên.

CBAir gợi mở một hướng đi cho du lịch Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo. Khi cạnh tranh khu vực ngày càng gay gắt, Việt Nam khó có thể thắng bằng vé rẻ hay bằng số lượng chuyến bay. Lợi thế dài hạn chỉ có thể đến từ khả năng tổ chức dòng khách phù hợp với cấu trúc điểm đến và sản phẩm du lịch.

Những mô hình tích hợp như vậy cho phép giảm tính mùa vụ vốn là điểm yếu của du lịch biển, tạo điều kiện cho đầu tư dài hạn vào nghỉ dưỡng, wellness (chăm sóc sức khỏe toàn diện) và trải nghiệm chất lượng cao.

Mô hình của CBAir góp phần ổn định việc làm và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực địa phương cũng như tăng khả năng chống chịu trước các biến động bên ngoài.

Một hướng đi mới cho ngành du lịch

Sự xuất hiện của CBAir cho thấy sự đổi mới về tư duy làm du lịch. Thay vì chỉ khai thác lợi thế sẵn có, doanh nghiệp bắt đầu đầu tư vào năng lực tổ chức và điều phối chuỗi giá trị - yếu tố quyết định để chuyển từ “điểm đến đang lên” thành “điểm đến bền vững”.

Từ góc nhìn đó có thể thấy CBAir đang có cách tiếp cận mới, nhằm thoát khỏi giới hạn của mô hình tăng trưởng cũ.

Trong dài hạn, những thử nghiệm mang tính hệ thống như vậy được kỳ vọng sẽ đóng góp tích cực vào việc đưa du lịch Việt Nam bước sang một giai đoạn phát triển dựa vào chất lượng dịch vụ chuyên sâu và hiệu quả quản trị tầm vóc quốc tế.