FLC: 15 năm tăng trưởng thần kỳ

Nhìn lại chặng đường đã qua, ông Trịnh Văn Quyết, Chủ tịch HĐQT Công ty cho rằng, điều khiến ông tự hào nhất chính là những công trình làm đẹp cho đời mà ông và Tập đoàn đã, đang và sẽ hoàn thiện.

Mới hoạt động 15 năm, nhưng tên tuổi FLC được hầu hết các nhà đầu tư trong nước và quốc tế biết đến với tốc độ tăng trưởng lớn và những công trình làm đẹp cho đời. Ông nghĩ như thế nào về những đánh giá này?

Một cách thành thực, bản thân tôi cũng cảm thấy rất tự hào bởi những gì mình và FLC đã đạt được. 42 năm tuổi đời cá nhân và 15 năm tuổi đời của FLC đều không phải là thời gian dài, nhưng cùng với FLC, chúng tôi đã tạo ra được những công trình lớn, không chỉ làm đẹp cho quê hương, đất nước, mà có ý nghĩa xã hội lớn khi giúp hàng nghìn người có thêm công ăn việc làm, ổn định cuộc sống, góp phần phát huy hiệu quả kinh tế của những vùng đất mà có thể trước đó gần như để không. Tôi hạnh phúc vì điều đó.

Đây cũng là lý do trong thông điệp kỷ niệm 15 năm thành lập và hoạt động của Tập đoàn, chúng tôi lựa chọn khẩu hiệu “FLC Group - 15 năm cùng xây đất nước”.

Thành tựu lớn nhất của 15 năm đầu là những công trình làm đẹp cho đời. Vậy 15 năm tới theo ông sẽ là gì?

Chúng tôi vẫn kiên định con đường đã chọn, đó là đầu tư vào bất động sản, trong đó có bất động sản nghỉ dưỡng, bất động sản nhà ở và bất động khu công nghiệp. Chúng tôi sẽ đưa thêm nhiều hơn nữa những công trình làm đẹp cho đời, có ý nghĩa cho xã hội và có tầm vóc lớn hơn, không chỉ sánh với các công trình lớn trong nước mà còn ra khu vực và quốc tế. Mỗi sự vật, hiện tượng tồn tại trên cuộc đời này đều có sứ mệnh riêng và tôi hiểu rằng, góp phần làm đẹp cho đời, có ích cho xã hội là con đường, sứ mệnh mà FLC và cá nhân mình cần thực hiện.

Tôi tin là trong 15 năm tiếp theo, FLC sẽ vẫn tiếp nối câu chuyện: ở đâu có bãi biển đẹp, có tiềm năng du lịch, ở đó có dự án của FLC.

FLC được thị trường đánh giá là 1 trong 3 nhà phát triển bất động sản nghỉ dưỡng quy mô lớn hàng đầu Việt Nam. Nếu tiếp tục theo đuổi con đường này, ông có tính tới áp lực cạnh tranh?

Khi đầu tư, tôi không xác định cạnh tranh trực tiếp với đối thủ nào hết. Chúng tôi chọn con đường riêng để phát triển, vì dung lượng thị trường rất lớn. Quan điểm của tôi là tại sao chúng ta không làm cho miếng bánh to hơn, mà phải đi tranh giành lẫn nhau một miếng bánh nhỏ. FLC lựa chọn đi vào những phân khúc trung, cao cấp, nhưng ở khu vực có tiềm năng và đang bị thị trường bỏ ngỏ.

Nhiều người thắc mắc vì sao FLC lựa chọn đầu tư vào Sầm Sơn, Thanh Hóa - nơi du lịch vốn chỉ được khai thác một mùa; vì sao lựa chọn đầu tư vào Quy Nhơn, Bình Định - nơi mà tôi tin là trước năm 2015, cứ 10 người đến thì hơn 9 người nhận xét Bình Định rất đẹp nhưng không làm du lịch được vì… chưa có ai làm.

Thật vô lý nếu cho rằng, đầu tư đúng đắn là phải đầu tư vào nơi hạ tầng du lịch đã phát triển rồi. Nếu biết phía sau lớp đất xù xì kia là viên kim cương quý, thì có ngại gì đâu việc chúng ta nhặt nó lên, làm sạch và tạo hình đẹp hơn cho nó. Trong khi đó, việc đi đầu trong đầu tư hạ tầng du lịch vào các địa phương này có lợi thế là chúng ta được chọn lựa vị trí đẹp nhất, chi phí đầu tư thấp hơn và trong marketing, người ta thường nhớ đến người số 1, chứ không phải số 2. Phải có người đi đầu thì mới có người thứ hai được. Và thực tế, việc FLC Sầm Sơn ngay lập tức khai thác thành công du lịch 4 mùa, FLC Quy Nhơn hút khách ngay từ khi chưa khai trương, với từ khóa Quy Nhơn được nhắc đến tăng gấp đôi so với 1 năm trước là minh chứng cho tính đúng đắn của các quyết định đầu tư mà Tập đoàn thực hiện.

Thêm vào đó, việc sản phẩm căn hộ, biệt thự tại các dự án của Tập đoàn tại Thanh Hóa, Bình Định, Quảng Ninh, Hà Nội được nhà đầu tư chào đón, săn mua ngay từ giai đoạn đầu cũng cho thấy, cơ hội trên thị trường luôn có, vấn đề là chúng ta có nhìn ra và thực hiện nó hay không thôi.

Tham vọng đầu tư lớn như vậy, ông sẽ giải quyết bài toán sức ép về nguồn vốn như thế nào?

Hồi cuối tháng 9, Tập đoàn FLC có tiếp xúc với đoàn nhà báo quốc tế. Họ rất thích thú và ngạc nhiên trước các dự án của FLC và cũng hỏi tôi câu tương tự, vì cho rằng, FLC sẽ khó mà làm được như vậy nếu không vay mượn lớn, bởi quy mô vốn chủ sở hữu thời điểm này chỉ xấp xỉ 8.000 tỷ đồng. Có ý kiến còn hỏi tôi rằng, liệu tôi có giống các nhà đầu tư bất động sản Thái Lan, là sẽ bán lại các dự án này cho nhà đầu tư nước ngoài khai thác để kiếm lời không, khi bối cảnh mà Việt Nam đang trải qua giống hệt như tại Thái Lan giai đoạn trước.

Tôi đã trả lời họ rằng, FLC không đặt mục tiêu gia tăng vay nợ để đầu tư dự án và chúng tôi cũng không bán lại dự án của mình cho các nhà đầu tư ngoại. Vậy thì chúng tôi làm cách nào?

Hiện tại, vay nợ của FLC chỉ chưa tới 3.000 tỷ đồng, trong khi tổng giá trị tài sản các dự án mà Tập đoàn làm chủ đầu tư theo đánh giá của Savills đến nay đã vượt ngưỡng 3 tỷ USD. Những con số này là minh chứng rõ nhất cho việc FLC không có chủ trương lệ thuộc vào vốn vay để phát triển dự án, bởi ở quy mô giá trị tài sản này, có doanh nghiệp thậm chí chi phí lãi vay trong năm còn lớn hơn cả tổng quy mô vay nợ của FLC.

Để làm được điều đó, FLC cũng không có bí quyết gì lớn cả. Lý do đơn giản là chúng tôi đa dạng hóa các nguồn vốn, lên phương án, hạch toán chi tiết nhu cầu vốn trước khi triển khai và làm thật nhanh, thật chắc ngay từ đầu. FLC hiện có 5 nguồn tài trợ vốn lớn bao gồm: vốn đầu tư chủ sở hữu, vốn vay ngân hàng, vốn góp từ các nhà đầu tư, khách hàng mua sản phẩm của dự án và từ các nhà cung cấp. FLC không bán dự án, nhưng chúng tôi có bán các biệt thự, căn hộ khách sạn, thẻ golf...

Thị trường ngạc nhiên vì sao FLC luôn có tốc độ thi công rất nhanh, kỷ lục sau phá kỷ lục trước. Thực ra, nếu không làm thế thì bằng cách nào chúng tôi tiết kiệm được chi phí và đẩy mạnh công tác bán hàng thu tiền về tài trợ cho dự án. Tất cả, suy đến cùng đều nằm ở bài toán hiệu quả thôi.

Doanh nghiệp lớn thường cũng mang lại nỗi lo cho ông chủ, ở góc độ quản trị và hiệu quả. Điều này có xảy ra với ông và FLC không?

Tôi cho rằng, doanh nghiệp lớn và nhỏ đều có những nỗi lo riêng, chứ không phải lớn mới lo, còn nhỏ thì không hay ngược lại. Ở mỗi thời điểm khác nhau, quy mô khác nhau, sẽ có nỗi lo khác nhau.

Nhiều nhà đầu tư hỏi tôi là làm cách nào để FLC tuyển dụng, giữ chân và quản trị được hàng nghìn nhân sự, trong khi đa số đều là những người tài, mà tài thì thường nhiều… góc cạnh. Đối với tôi, có 3 vấn đề lớn trong quản trị con người: Một là tìm người phù hợp, không chỉ ở góc độ năng lực mà còn là văn hóa; Hai là giữ người tài bằng cách sắp xếp công việc, phân quyền hợp lý và cơ chế quản trị phù hợp; và thứ ba là mọi người đối xử với nhau bằng cái tâm.

Người lao động, nhất là người lao động giỏi luôn được các doanh nghiệp chào đón. Nhưng họ chọn một doanh nghiệp là chọn gia đình thứ hai. Tôi xây dựng FLC như một gia đình lớn, nơi mọi người coi hiệu quả công việc và văn hóa cống hiến được đưa lên hàng đầu. Tôi tự hào vì những công trình làm đẹp cho đời mà FLC đã đạt được và đó cũng là niềm tự hào của hàng nghìn cán bộ làm việc tại FLC.

Trong 15 năm qua, có lúc nào ông cảm thấy nản chí không?

Tôi có một chút may mắn hơn nhiều người khác, là khá thuận lợi trong con đường kinh doanh. Với lại, tính tôi quyết liệt, không làm thì thôi, còn nếu đã làm là làm đến cùng. Slogan của FLC là “Vững niềm tin, bền ý chí” là như thế. Mình đã nghiên cứu và thấy đúng thì sẽ phải kiên định với kế hoạch đó. Nếu gặp một chút khó khăn, nghe ai đó bàn ra tán vào và rồi bỏ cuộc thì sẽ chẳng bao giờ làm được điều gì cả. Vì thế, tôi coi mọi trở ngại chỉ là những thử thách mình cần vượt qua, chứ chưa bao giờ là thách thức tồn tại cả.

Tuy nhiên, chúng tôi không bảo thủ. Khi những giả định ban đầu của phương án kinh doanh bị thay đổi ngoài dự tính, chúng tôi sẽ bàn bạc lại để quyết định hướng đi tiếp theo. Không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và không ngoan cố đi vào ngõ cụt với hy vọng chờ đợi phép màu sẽ mở ra cánh cửa mới là nguyên tắc mà FLC thực hiện.

15 năm trước đã qua, 15 năm sau, chúng tôi cũng sẽ tuân thủ nguyên tắc đó thôi. Và tôi tin, phía trước vẫn là con đường rộng mở cho FLC.

PV