Đại gia sắm 100 tàu ra Hoàng Sa nói về khó khăn của Công ty

 

Giờ đây ở tuổi 46, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Đức Khải - Phạm Ngọc Lâm đã nắm trong tay 20 công ty thuộc các lĩnh vực bất động sản, phân phối, xây dựng, kho vận, cảng cạn, xăng dầu… với tổng tài sản hàng ngàn tỷ đồng.

Ông có thể kể một vài câu chuyện về sự chân thành mà ông đã cho đi và được nhận lại?

Cách đây 20 năm, khi tôi còn làm tài xế, có một anh bạn đón xe của tôi đi thi đại học ở Sài Gòn. Thấy học trò nghèo ở tỉnh lẻ, tôi không lấy tiền xe mà trên đường đi còn mời anh ta ăn uống. Sau này thành đạt, có địa vị, tình cờ gặp lại tôi, anh không quên nghĩa cử ngày xưa và chúng tôi thành bạn bè, giúp nhau rất nhiều.

Lần khác, có một khách hàng mất chiếc xe Dream, tôi đã đưa anh ta tiền để mua xe. Sau đó, lúc tôi gặp sóng gió, rao bán miếng đất 5ha duy nhất còn lại gần xa lộ Hà Nội, người mua với giá 60 tỷ đồng chính là người đánh mất chiếc xe Dream năm xưa. Hiện giờ anh đang làm Chủ tịch HĐQT Tập đoàn TT.

Khi khởi nghiệp lần thứ hai, cũng nhờ bạn bè mà công việc của tôi luôn "thuận buồm xuôi gió”. Phải nói rằng tôi là người được nhận nhiều ân tình của bạn bè, ngược lại cũng có nhiều người nói với tôi là họ không bao giờ quên những gì tôi đã làm cho họ.

Lãnh đạo một tập đoàn lớn với hàng trăm con người, ông có ngại đối tác, nhân viên biết... quá khứ của mình?

Trong cuộc đời mỗi người ai cũng có quá khứ tốt và xấu, có hào quang và bóng tối, có vinh quang và sai lầm, nhưng quá khứ nào cũng cần phải khép lại để nếu tốt rồi thì phấn đấu tốt hơn nữa, còn chưa tốt thì hướng đến tương lai để tốt hơn. Song, khép lại quá khứ không có nghĩa là giấu giếm, che đậy. Tôi quan niệm sai lầm của con người là nhất thời, giá trị bản thân mới là vĩnh viễn.

Thế nên tôi luôn tin tưởng vào giá trị của bản thân mình, vào những gì tôi đang làm, cách tôi đang sống và sự chân thành tôi dành cho mọi người. Vì vậy, bất cứ ai đã hợp tác, làm việc với tôi, kể cả nhân viên, tôi đều muốn họ phải biết quá khứ của tôi, họ có quyền được biết về lãnh đạo của mình, lúc đó tôi mới yên tâm. Và khi biết rồi mà họ vẫn xem tôi là bạn, là cấp trên, là đối tác và đi cùng với tôi thì đó mới là điều đáng quý.

Nếu tự nhận xét, ông thấy Tổng giám đốc Phạm Ngọc Lâm của hơn 20 năm trước và bây giờ khác nhau thế nào?

Tử tế, hào phóng, bản lĩnh nhưng cũng không ít tật xấu. Bây giờ vẫn vậy, nhưng mỗi ngày tôi thấy cái tốt được phát huy nhiều hơn, mọi suy nghĩ, ứng xử cũng hoàn thiện hơn. Ngay cả trong kinh doanh và lãnh đạo tôi cũng tiến bộ nhiều và không ngừng học hỏi.

Điều này cũng dễ hiểu vì trước đây tôi chỉ quản lý 10 - 20 người, bây giờ quản lý cả đội ngũ hàng trăm người đều có trình độ, bằng cấp và hàng ngàn công nhân, nếu mình không chịu học hỏi, không tiến bộ, không có chuyên môn, không học văn hóa ứng xử thì nhân viên sẽ không phục.

Quan điểm thay đổi của tôi là ngày hôm nay phải khác ngày hôm qua, phải tiến bộ hơn, đi xa hơn. Chỉ riêng căn phòng làm việc này tôi đã thay đổi bố cục ba lần và chắc chắn lần sau đến đây, bạn sẽ lại thấy sự thay đổi. Mỗi lần thay đổi, tôi thấy hưng phấn hơn, có nhiều năng lượng hơn và có thêm niềm tin vào công việc.

Liên tục thay đổi, vậy có điều gì ông cảm thấy chưa làm được và còn "bận lòng" không?

Tôi có hai điều trăn trở mà đến giờ vẫn chưa có lời giải. Thứ nhất là lợi ích kinh doanh mà tôi mong muốn mang lại cho xã hội đến bây giờ vẫn chưa được bao nhiêu. Bởi hiện nay lãi suất ngân hàng của ta còn quá cao so với thế giới.

Ví dụ, trong cơ cấu lợi nhuận của tôi là 10% thì lãi suất ngân hàng chiếm hết bảy, muốn cắt giảm chi phí này để sản phẩm mang lại giá trị đích thực cho người sử dụng cũng không được. Nghĩa là người tiêu dùng đang phải bỏ ra 10 đồng để mua sản phẩm nhưng giá trị tôi mang lại và giá trị họ được hưởng không đúng 10 đồng đã bỏ ra mà chỉ có ba, còn bảy là lãi vay và các chi phí khác.

Thứ hai là tư tưởng, ý thức làm việc của người lao động hiện không có định hướng rõ ràng, cứ nay làm chỗ này, mai lại chạy qua chỗ khác, có người vừa mới vào làm ba tháng, thậm chí vừa được đào tạo xong đã nhảy việc, khiến doanh nghiệp không ổn định được nhân sự và còn phải tốn kém chi phí đào tạo. Điều nữa, bản thân người lao động cũng bị ảnh hưởng mà họ không biết.

Có ý kiến cho rằng vẫn còn nhiều chính sách, quy định chưa tạo điều kiện cho doanh nghiệp tháo gỡ khó khăn, riêng trong lĩnh vực bất động sản, ông có đồng tình với ý kiến này?

Kinh doanh là phải táo bạo, nhưng táo bạo thường đi kèm rủi ro. Kế hoạch sắp tới của ông đầu tư vào lĩnh vực thủy sản có được xem là táo bạo không, thưa ông?

Còn nhớ, ngày xưa khi tôi tính lập công ty đền bù giải tỏa, báo chí cũng tốn giấy mực về chuyện này, họ nói Nhà nước còn làm không được mà tư nhân đòi làm là táo bạo, cuối cùng tôi vẫn thành lập công ty và hoạt động hiệu quả. Hoặc kế hoạch đầu tư vào lĩnh vực thủy sản, đánh bắt xa bờ, người ta cũng nghĩ tôi táo bạo.

Khi nghe một công ty bất động sản đầu tư cả trăm chiếc tàu trị giá hàng ngàn tỷ đồng thì họ cho là táo bạo, nhưng thật ra đó là nhu cầu của xã hội, nếu anh biết kinh doanh, biết quản lý, điều hành, biết đầu tư đúng mục tiêu, kiểm soát ý tưởng bằng công việc thực tiễn và nhu cầu xã hội, đi đúng hướng thì không có gì là táo bạo cả.

Nhưng cũng có những dự án ông gặp rủi ro?

Rủi ro trong kinh doanh là điều khó tránh cho bất cứ ai, nhưng phải chấp nhận vì đó là đột phá. Có những việc tôi làm mang tính đột phá trong thời điểm nào đó, có thể so với nhu cầu của xã hội lúc đó thì chưa được ủng hộ, đón nhận nhưng chắc chắn nó sẽ có nhu cầu thực và đi vào cuộc sống. Thực tế đã chứng minh điều này.

Vậy nên tôi không ngại khi quyết định đầu tư vào một lĩnh vực nào đó, chỉ trăn trở là trong quá trình làm chắc chắn sẽ có sự đồng thuận và không đồng thuận, phải làm thế nào để cuối cùng công việc mình làm đúng ý đưa ra và được sự đồng thuận cao. Tôi vẫn thích làm những việc không ai làm, vì khó khăn mà mình làm được thì mới chứng minh được năng lực. Quan trọng nhất vẫn là mục tiêu và xác định đúng mục tiêu.

Năm 2015 được nhận định là kinh tế vẫn còn khó khăn, nhưng nghe nói Đức Khải vẫn mở rộng ra nhiều lĩnh vực kinh doanh...

Về bất động sản, năm nay tôi vẫn tiếp tục triển khai thêm ba dự án nữa. Bên cạnh đó, từ nay đến năm 2015, chúng tôi sẽ mở rộng mảng kinh doanh dịch vụ nhà hàng và chăm sóc sức khỏe. Riêng dự án đầu tư cho thủy sản, tôi sẽ phát triển theo hướng quy mô lớn và đã được HĐQT thống nhất.

Vì sao tôi kinh doanh thủy sản? Thứ nhất, lợi thế của tôi về thương mại đã có rồi, song mới chỉ là nhập khẩu bán lẻ nên tôi muốn mở thêm ngành thủy sản để tập trung xuất khẩu. Mục tiêu của tôi là luân chuyển dòng tiền, nhập khẩu thì phải có xuất khẩu. Một lý do khác là tôi muốn đóng góp cho quê hương miền Trung, nơi tôi sinh ra.

Tôi nghĩ ngư dân hiện nay đang làm ăn đơn lẻ, năng suất thấp, ví dụ, một chiếc ghe công suất có 100 - 200 mã lực, ra khơi chưa bao xa đã hết dầu, hoặc đậu khơi 5 - 7 ngày đã hết lương thực. Bây giờ mình đầu tư quy mô lớn, có hậu cần, kỹ thuật đánh bắt công nghiệp cao thì sẽ hiệu quả hơn. Không chỉ tạo thêm lợi nhuận mà còn tạo cơ hội cho ngư dân ven biển có công việc ổn định, thu nhập cao hơn, lại hợp chủ trương của Nhà nước là vừa bám biển, vừa bảo vệ chủ quyền biển đảo.

Lĩnh vực thủy hải sản hiện đang gặp không ít khó khăn, ông có lường trước điều này?

Hội đồng quản trị công ty cũng chất vấn tôi tại sao lại lao vào chỗ khó khăn. Tôi nói: "Hồi xưa làm bất động sản có ai lường trước khó khăn như những năm qua đâu, nhưng nó vẫn xảy ra và mình vẫn vượt qua, bởi định hướng đi đúng".

Thực ra, đánh bắt xa bờ rất hiệu quả, chỉ cần bỏ công sức, kỹ thuật, nhiên liệu... là có thể khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, nhưng quan trọng vẫn là kỹ thuật. Ví dụ, con cá ngừ mình bắt lên bán 100.000 đồng/kg nhưng Nhật bán tới 200.000 đồng là do kỹ thuật đánh bắt, bảo quản con cá đánh lên của họ tốt hơn.

Vào thời điểm nhiều doanh nghiệp đầu tư vào phân khúc nhà cao cấp, ông lại chọn phân khúc nhà ở xã hội. Cơ sở nào để ông đặt niềm tin và đưa ra định hướng này?

Việc đầu tiên trong kinh doanh là phải nghĩ đến thị trường và sức tiêu thụ. Ở lĩnh vực bất động sản thì phải xác định được phân khúc và nhu cầu nên ngay khi hoạt động, Đức Khải đã tập tung vào phân khúc nhà ở tái định cư, nhà ở cho người có thu nhập thấp và nhà ở xã hội.

Khi làm tôi cũng không nghĩ Nhà nước có chính sách phục vụ nhà ở xã hội, nhưng đến bây giờ định hướng của Đức Khải phù hợp với nhu cầu đó nên việc kinh doanh giảm đi áp lực thị trường. Thật ra lúc tôi làm dự án cũng có nhiều người nói tôi điên, họ bảo: "Ông làm chi tới 3.000 căn hộ, làm sao tiêu thụ hết?".

Nhưng tôi tin không có ai làm được nhà giá rẻ hơn tôi, vì tôi là người trực tiếp đi mua từng con ốc, từng loại thiết bị, vật tư, rồi chính tôi đi đàm phán từng hợp đồng, trực tiếp đi huy động từng người mua hàng, rồi ngồi ngay tại công trường để điều hành, quản lý thì làm sao có chuyện thất thoát. Vừa rồi, dự án nhà ở xã hội ở đường Lạc Long Quân chỉ có 500 căn, tính từ tháng 3 đến giờ tôi đã bán được khoảng 200 căn.

Theo tôi, bất cứ sản phẩm nào nếu bảo đảm được nhu cầu thực tế và đáp ứng được nhu cầu chất lượng, tiêu chí của nó thì dù có thay đổi về chính sách hay khủng hoảng kinh tế thì doanh nghiệp cũng ít bị rủi ro. Ngay từ đầu tôi đã đặt ra giả thiết từ nhu cầu của nhiều người rồi định hướng cho Công ty thực hiện mục tiêu đó.

Vậy làm sao để các dự án nhà ở xã hội mang lại giá trị đích thực, nghĩa là giá thành thấp nhưng chất lượng cao?

Như đã nói, ba vấn đề cấu thành giá thành dự án gồm chi phí sử dụng vốn, chi phí quản lý và chi phí mua vật tư, thiết bị. Để giảm các chi phí này, tôi đã có cách giải quyết hiệu quả. Chẳng hạn về vốn, khi tính ra giá thành, tôi đã huy động nguồn vốn từ chính người mua nhà.

Tôi thuyết phục họ, nếu anh bỏ tiền cho tôi vay thời điểm này, tôi sẽ tính cho anh 10 triệu đồng/m2, thay vì gửi ngân hàng lãi suất 5%/năm, anh đưa cho tôi làm dự án, tôi sẽ giảm được chi phí vay vốn, mà chi phí này sẽ nằm trong giá trị giá thành sản phẩm.

Giảm 5% trên một dự án dài hạn 4 năm thì trung bình tôi giảm được 20%/năm, như vậy đồng nghĩa người mua nhà cũng đã giảm được chi phí sử dụng vốn cho giá thành này. Mà điều đó chắc chắn những người có nhu cầu thật đều mong muốn và họ sẽ đồng ý.

Hai là chi phí quản lý, tôi lập một ban quản lý dự án 20 người, mỗi người tôi trả lương 20 triệu đồng/tháng, một năm tôi chỉ mất khoảng 4 tỷ, trong khi nếu thuê một đơn vị quản lý thì phải mất 10 - 15 tỷ. Rồi chi phí mua vật tư, thiết bị cũng vậy, nếu mình tới thẳng nhà sản xuất sẽ giảm bớt lợi nhuận trung gian vài phần trăm.

Như vậy, tiết kiệm được khoảng 45% tổng chi phí thì giá bán là 15 triệu đồng/m2, trong đó lợi nhuận của tôi là 5%. Tôi khẳng định nếu có ai bán rẻ hơn giá này thì Đức Khải sẽ không còn thương hiệu nữa. Vì muốn tạo được giá trị đích thực thì cũng phải từ 15 triệu đồng/m2 mới làm được. Đó chính là tiêu chí để đánh giá giá trị đích thực của sản phẩm.

Nghe nói hiện nay các lĩnh vực kinh doanh khác của Đức Khải như phân phối, dịch vụ kho... đang gánh lỗ cho mảng kinh doanh chính là bất động sản?

Không đúng. Thực ra lĩnh vực phân phối, kho bãi, thương mại hay dịch vụ chủ yếu là mô hình kinh doanh khép kín, nâng dịch vụ cho các hoạt động chung chứ không bù đắp được cho lĩnh vực bất động sản. Tuy nhiên, các lĩnh vực này cũng tạo cho người khác niềm tin, mà niềm tin chính là điều để mình làm nên cái tổng thể của mình.

Từng phát biểu nghe rất sốc: "Cuộc đời tôi không có đối thủ”, ông không ngại bị cho là ngạo mạn?

Tôi không có ý so sánh người khác không bằng mình, mà đó là quan niệm của tôi. Nhiều người thường cho rằng "kinh doanh là phải có đối thủ” nhưng tôi không xem những người cùng làm kinh doanh với mình là đối thủ. Với tôi, trong kinh doanh chỉ có hai khái niệm đối tác hoặc không biết nhau. Đối tác thì phải giúp đỡ nhau, còn không biết nhau thì không có gì phải hại nhau.

Cảm ơn ông về buổi trò chuyện chân thành này.