Steve Chang: “Tôi thường đi ngược lại những suy nghĩ của chính mình”

Một bức ảnh cũ chụp Steve Chang.

Sau khi Dân trí đưa tin “ "Bill Gate châu Á" tham gia diễn thuyết tại WITFOR Việt Nam 2009”, độc giả Hoàng Lâm Tùng (30 Tăng Bạt Hổ, Hà Nội) đã gửi phản hồi tới chuyên mục Sức Mạnh Số. Bài viết là những ấn tượng, những điều độc giả chiêm nghiệm được sau khi đọc cuốn sách “Xu thế không gì ngăn cản nổi” của Steve Chang.

Chuyên  mục Sức Mạnh Số đăng lại bài viết trên để độc giả cùng chia sẻ …

Hôm nay, tôi có đọc một cuốn sách nói về lịch sử phát triển của tập đoàn Trend Micro có tựa đề Xu thế không gì ngăn cản nổi (Trend Unstoppable). Tôi đặc biệt ấn tượng với tính cách, tầm nhìn và “cái đầu” của ông chủ và cũng là người sáng lập ra tập đoàn này, ông Steve Chang - người được mệnh danh là Bill Gates của châu Á.

Cuốn sách đi sâu vào mô tả quá trình phát triển của Trend Micro với nhiều khó khăn, thách thức từ khi còn là một công ty non trẻ cho đến khi trở thành một tập đoàn toàn cầu.

Nội dung thì rất dài với nhiều biến cố, sự kiện, bước chuyển mình từ một công ty địa phương vươn ra “biển lớn” và cả những cơn khủng hoảng dẫn đến thay đổi nhân sự và định hướng hoạt động kinh doanh, nhưng tôi muốn tập trung vào quá trình hoạch định chiến lược phát triển và ra quyết sách của ông chủ tập đoàn này.

Nó rất thú vị và đáng để cho chúng ta học tập.

Ngay từ khi mới thành lập, dù chỉ là một công ty non trẻ, Trend Micro đã xác định con đường đi của mình là:

- Phải sáng tạo ra những phần mềm mới chứ không lặp lại của người khác.

- Doanh nghiệp phải mang tính toàn cầu chứ không chỉ hạn chế trong khu vực.

- Phải sáng tạo ra thương hiệu của riêng mình, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, không lai căng.

Tập trung vào năng lực cạnh tranh cốt lõi: Xác định rõ năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình. Những đặc điểm độc đáo mạnh hơn đối thủ cạnh tranh là thực lực chủ yếu quyết định sự sống còn. Chỉ cần nắm vững được thực lực cốt lõi này, cho dù trước mắt có là cuồng phong, vẫn vững bước tiến về phía trước.

Chiến lược “tinh túy của dòng dõi”: Tài sản lớn nhất của Trend Micro là năng lực nghiên cứu công nghệ mới, phát triển sản phẩm phần mềm chuyên sâu phòng chống virus cũng như khả năng tiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế, tạo lập thương hiệu riêng.

Steve Chang nói: “Rất nhiều người nói tôi thích thay đổi và thay đổi nhanh đến mức khó đuổi kịp. Trong giai đoạn hình thành các chiến lược, tôi thường xuyên sửa đổi, không có phương án nhất định, nên khiến mọi người cảm thấy khó hiểu. Nhưng một khi sách lược đã hình thành, tôi chỉ điều chỉnh sửa đổi đôi chút, sau đó quyết tâm thực hiện cho đến cùng”.

Trong suy nghĩ hình thành chiến lược, tôi thấy cần phải có trong đầu phải ba dự đoán:

- Dự đoán xu hướng kinh tế cho toàn bộ môi trường: Sự thành bại của phần mềm phòng chống virus liên quan đến hướng đi của cả ngành công nghiệp phần mềm, cho nên cần chú ý đến động thái của các công ty như Microsoft, IBM, Oracle.

- Dự đoán hành vi mua bán của khách hàng: Luôn đề cao việc “nhìn thấu bên trong khách hàng”. Mặc dù thường xuyên tổ chức khảo sát thị trường nhưng ngôn từ và con số không thể biểu hiện mong muốn thật sự của khách hàng. Đôi khi ngay cả người tiêu dùng cũng không hiểu được mình muốn gì. Cần dự đoán được nhu cầu nội tại và hành vi mua bán của khách hàng.

- Dự đoán hành vi của đối thủ cạnh tranh: Các điều kiện tổng thể luôn thay đổi từng giờ, chỉ cần bạn có bất kỳ động thái nào là đối thủ cạnh tranh lập tức có phản ứng lại. Ngoài hiểu biết về tổ chức, chiến lược sản phẩm, phản ứng khách hàng của họ, điều quan trọng nhất là phải biết được cá tính của lãnh đạo các công ty đối thủ cạnh tranh. Phải quan sát quyết sách ứng biến của họ khi gặp phải một tình huống biến động trong quá khứ, lắng nghe họ thảo luận với các phương tiện thông tin đại chúng, các nhà phân tích. Từ đó, dần dần biết được hành vi theo thói quen trên thương trường của họ, rồi đặt địa vị mình vào họ để dự đoán quyết định tiếp theo.

Có được ba dự đoán này làm tiêu chuẩn cơ bản, tiếp theo cần phải tăng cường phát huy năng lực cạnh tranh cốt lõi, tìm ra nét độc đáo riêng biệt của bản thân trong hoàn cảnh lớn hơn.

Đã gọi là chiến lược thì phải có cắt bỏ, có chuyên chú chứ không phải cái gì cũng làm.

Chiến lược dù có hay đến mấy mà không thực hiện bằng năng lực cạnh tranh cốt lõi thì cũng chỉ là nói chuyện đánh giặc trên giấy mà thôi.

Không được tự mãn với chiến lược của mình.

Tôi thường đi ngược lại những suy nghĩ của mình, ra sức tìm kiếm những chỗ không thể thực hiện được của chiến lược, xin ý kiến của những người mà chắc chắn họ sẽ phản đối. Có như vậy tôi mới xác định được lỗ hổng, lập tức sửa lại, nâng cao sức mạnh của chiến lược.

Điều đáng sợ nhất là thái độ luôn tự cho mình là đúng. Lúc này, “khiêm tốn” mới là điều quan trọng nhất.

Những vị giám đốc quá tự tin, rất giỏi biện hộ cho chiến lược của mình thường khiến tôi lo sợ nhất. Sách lược của công ty được đem ra đánh bạc trên cái sự tự cho mình là đúng của họ. Khi đã dự đoán chính xác theo ba dự đoán trên, sau khi dự kiến chiến lược và khiêm tốn kiểm chứng, thì trong giờ phút ra quyết định thật sự vẫn còn cần phải dựa vào trực giác.

Trực giác không phải là giác quan thứ sáu tự nhiên, đó là tổng hợp tất cả những kinh nghiệm tích lũy trong quá khứ, tất cả những phân tích tư liệu được ghi nhớ trong bộ não, chợt loé lên trong chớp mắt. Đây là biểu hiện trí tuệ cao nhất của loài người (Albert Einstein).

Quyết sách có cao minh hay không đều phụ thuộc vào phán đoán trực giác sau cùng này.

Tôi không sợ thay đổi, cũng không sợ mọi người hiểu lầm mình là người dễ thay đổi.

Tôi có ý tưởng của riêng mình, giữa thay đổi và không thay đổi thực ra không có gì là rõ ràng cả, không có lý lẽ nào tồn tại.

Điều tôi cần theo đuổi là tiến bước cùng với xu hướng thời thế, khiến cho các đối thủ cạnh tranh trở tay không kịp, lại vừa có thể phát huy sách lược thực lực của mình”.

Hoàng Lâm Tùng (30 Tăng Bạt Hổ, Hà Nội)