CEO Alan Mulally - "Kẻ ngoại đạo" ở Ford (2)

Phần gây tranh cãi nhất của bản kế hoạch này là định hướng sản xuất những mẫu xe có thể tiêu thụ ở nhiều thị trường khác nhau, vì lâu nay các phân nhánh của Ford trên khắp thế giới vẫn chủ động trong việc phát triển xe cho thị trường mình. Nay bản kế hoạch yêu cầu sự tập trung hóa trong chiến lược sản phẩm. Và đó chính là phần của bản kế hoạch mà CEO Mulally muốn đẩy nhanh. Một số nhân sự cấp cao đã tới gặp Bill Ford để phàn nàn. .

Tuy nhiên, Mulally biết việc ông phải làm là thay đổi văn hóa doanh nghiệp ở Ford. Một trong những ý tưởng của ông là luân phiên lãnh đạo cấp cao, nhằm hoàn thiện đội ngũ giám đốc. Trong 5 năm trước khi Mulally về  Ford, Mark Fields điều hành Mazda, Ford châu Âu, nhóm thương hiệu hạng sang của Ford (khi đó gồm Aston Martin, Jaguar, Land Rover và Volvo), và hoạt động kinh doanh tại Bắc và Nam Mỹ.

Một điều nữa ông muốn thay đổi là văn hóa họp hành ở Ford, do Bill Ford khởi xướng. Các giám đốc thường tổ chức những buổi họp trước cuộc họp chính thức để thảo luận cách trình bày công việc với cấp trên thế nào cho nhẹ nhàng nhất. Đây không phải là cách tốt để giải quyết vấn đề.

Mulally cũng từng có kinh nghiệm với văn hóa này khi còn điều hành hoạt động kỹ thuật ở Boeing. Năm 1997, Boeing thiệt hại 2,7 tỷ USD chỉ vì một vấn đề không được giải quyết triệt để ở cấp cao, do văn hóa họp hành này. Phân nhánh sản xuất máy bay thương mại của hãng đã không kịp sản xuất để đáp ứng nhu cầu tăng cao; hai dây chuyền sản xuất đã phải ngừng hoạt động trong 1 tháng. Khi Mulally trở thành CEO của phân nhánh này vào năm 1999, ông mở ra một kỷ nguyên mới của sự trao đổi thẳng thắn, khiến mọi vấn đề khó có thể bị che giấu. Và ông đem triết lý ấy tới Ford. Thông tin và những con số về tình hình hoạt động của Ford liên tục được cập nhật lên các phụ tá để chuyển tới ông.

Nhưng đó cũng không phải là mục đích duy nhất của Mulally. Ông còn muốn sử dụng những thông tin và con số đó để các lãnh đạo kịp thời nắm bắt tình hình và thay đổi chiến lược cho phù hợp.

Một ví dụ về tính hiệu quả của hệ thống thông tin này là do thấy doanh số giảm, ban lãnh đạo Ford đã kịp thời ra quyết định hoãn ra mắt mẫu dòng xe bán tải F-Series mới khoảng 6 tuần, giảm 40% sản lượng quý IV và tập trung giải quyết số xe tồn kho từ khi giá nhiên liệu tăng cao vào mùa hè năm ngoái. Đây là một quyết định khó khăn đối với ban lãnh đạo Ford vì F-Series là “cần câu cơm” chính của hãng. Nhưng tình hình sau đó đã khiến họ phải thừa nhận rằng quyết định trên là hoàn toàn đúng đắn.

Sự gắn kết và hợp tác

Sau hai năm rưỡi “trị vì” Ford, một điều rõ ràng là Mulally đạt được bằng chứng thông thường chứng tỏ thành công của doanh nghiệp: lợi nhuận. Vậy ông làm được những gì?

Chỉ trong vòng 3 tháng về Ford, Mulally thu về được số tiền 23 tỷ USD cho công ty. Đó là một phần lý do khiến đến nay Ford vẫn chưa cần cầu cứu sự trợ giúp tài chính của Nhà Trắng. Vì là người “ngoại đạo”, không có tâm lý lưu luyến với các thương hiệu hạng sang của Ford, nên Mulally đã gạt bỏ sự phản đối trong nội bộ công ty và quyết bán Jaguar, Land Rover, và Aston Martin trước khi chúng trở nên khó bán, hay mất giá.

Giờ đây, tại Ford, các bộ phận có sự hợp tác chặt chẽ, chứ không “việc ai nấy làm” như trước, và hệ thống phát triển sản phẩm cũng bắt đầu có sự thống nhất toàn cầu.

Mùa hè năm nay, mẫu Taurus thế hệ mới sẽ có mặt tại các showroom, với hình thức khác hẳn xe đời cũ - mẫu bị Mulally so sánh với “quả bóng xẹp”. Hiện phiên bản mới đã nhận được nhiều phản ứng tích cực từ thị trường. Vấn đề còn lại là liệu người tiêu dùng có sẵn sàng mở hầu bao với một chiếc Taurus đủ trang bị tùy chọn có giá 35.000 USD trong thời buổi suy thoái hiện nay.

Chuyên gia phân tích Himanshu Patel của JPMorgan cho rằng đến Giáng sinh tới, có thể ông Mulally sẽ phải tiêu đến tiền hỗ trợ khẩn cấp của chính phủ Mỹ. Nếu đúng như vậy thì đó cũng không phải là một tai họa. Ít nhất, ông cũng đã giúp Ford không phải đứng bên bờ vực phá sản như phần đông còn lại của ngành ô tô Mỹ.

Nhật Minh

Theo Business Week