Công chức làm nhiều việc chưa chắc đã tạo ra nhiều giá trị

Hãy hình dung 2 công chức cùng làm việc tại bộ phận giải quyết thủ tục hành chính. Người thứ nhất hoàn thành số lượng lớn hồ sơ được giao, bảo đảm đúng thời hạn. Người thứ hai cũng hoàn thành nhiệm vụ, nhưng đồng thời đề xuất một sáng kiến giúp đơn giản hóa quy trình, giảm số lần người dân phải đi lại và rút ngắn thời gian xử lý.

Nếu chỉ dựa vào số lượng hồ sơ, người thứ nhất có thể được đánh giá cao hơn. Nhưng xét về giá trị tạo ra cho người dân và xã hội, đóng góp của người thứ hai có thể lớn hơn nhiều.

Tình huống này cho thấy một vấn đề quan trọng trong quản lý công chức: Hoàn thành nhiều công việc chưa đồng nghĩa với làm việc hiệu quả, càng không có nghĩa tạo ra nhiều giá trị.

Đây cũng là bài toán cần giải quyết khi đổi mới quản lý vị trí việc làm trong khu vực công. Cải cách không thể chỉ dừng ở việc xác định ai làm việc gì, mà phải trả lời được mỗi người tạo ra kết quả gì, chịu trách nhiệm đến đâu và được ghi nhận, đãi ngộ như thế nào.

Đừng chỉ sắp xếp lại những chiếc ghế

Một cơ quan có thể xây dựng đầy đủ danh mục vị trí việc làm, bản mô tả công việc và khung năng lực. Nhưng những bộ hồ sơ hoàn chỉnh chưa bảo đảm bộ máy hoạt động hiệu quả hơn.

Nếu công việc vẫn chồng chéo, trách nhiệm chưa rõ ràng, người làm nhiều và người làm ít chưa được phân biệt thỏa đáng, việc sắp xếp vị trí có nguy cơ chỉ là thay đổi tên gọi hoặc hợp thức hóa cách tổ chức nhân sự sẵn có.

Kết luận số 107-KL/TW ngày 17/10/2026 của Bộ Chính trị đã chỉ ra những hạn chế trong quản lý vị trí việc làm, đồng thời đặt ra yêu cầu chuyển từ quản lý theo số lượng người, biên chế, ngạch bậc sang quản trị dựa trên vị trí việc làm, năng lực thực thi, kết quả và giá trị đóng góp.

Muốn thực hiện yêu cầu này, trước hết phải thay đổi cách tiếp cận.

Thay vì xuất phát từ số người và những công việc đang có để thiết kế vị trí tương ứng, cơ quan cần bắt đầu từ chức năng, nhiệm vụ và kết quả phải đạt được. Từ đó mới xác định những công việc cần thực hiện, số lượng nhân lực và năng lực phù hợp với từng vị trí.

Quan trọng hơn, mỗi vị trí phải gắn với những mục tiêu và sản phẩm cụ thể, có thể đo lường, kiểm chứng.

Một cơ quan hành chính có thể ban hành nhiều văn bản, tổ chức nhiều cuộc họp, hoàn thành nhiều báo cáo. Tuy nhiên, điều đó chưa đồng nghĩa hoạt động hiệu quả. Thước đo quan trọng phải là cơ quan đã giải quyết được vấn đề gì, tháo gỡ những điểm nghẽn nào và mang lại lợi ích thiết thực gì cho người dân, doanh nghiệp.

Để làm được điều này, có thể vận dụng các phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả như OKR, KPI. Trong đó, OKR giúp xác định mục tiêu trọng tâm và kết quả then chốt, còn KPI cung cấp những chỉ số đo lường mức độ hoàn thành công việc.

Từ mục tiêu chung, cơ quan cần bóc tách thành các chương trình hành động, nhóm nhiệm vụ và từng đầu việc. Mỗi nhiệm vụ phải có người chịu trách nhiệm, thời hạn, sản phẩm đầu ra và tiêu chuẩn hoàn thành rõ ràng.

Đây cũng là yêu cầu của nguyên tắc "6 rõ": rõ người, rõ việc, rõ thời gian, rõ trách nhiệm, rõ sản phẩm và rõ thẩm quyền.

Không chỉ xác định ai làm việc gì, cơ quan còn phải làm rõ ai chủ trì, ai phối hợp, ai chịu trách nhiệm cuối cùng và được trao quyền quyết định đến đâu.

Trách nhiệm phải đi đôi với thẩm quyền. Không thể yêu cầu một công chức chịu trách nhiệm đến cùng về kết quả nếu họ không có quyền hạn tương xứng để thực hiện nhiệm vụ.

Đánh giá công chức không thể chỉ bằng cách đếm đầu việc

Một trong những hạn chế cần khắc phục là nguy cơ đánh đồng hoàn thành nhiệm vụ với thành tích xuất sắc.

Công chức chấp hành kỷ luật, thực hiện đầy đủ nhiệm vụ được giao là đáp ứng yêu cầu cơ bản. Trong khi đó, người chủ động đổi mới, đề xuất sáng kiến, giải quyết những vấn đề phức tạp và tạo ra giá trị vượt trội cần được đánh giá ở mức khác.

Nếu hai nhóm này không được phân biệt thỏa đáng, cơ chế đánh giá khó khuyến khích nỗ lực, sáng tạo và tinh thần dám nhận việc khó.

Vì vậy, cần phân biệt ba tầng trong đánh giá: chấp hành kỷ luật và nghĩa vụ bắt buộc; hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn; tạo thêm giá trị vượt trội cho tổ chức và xã hội.

Trở lại câu chuyện giải quyết thủ tục hành chính, hoàn thành hồ sơ đúng hạn là yêu cầu cơ bản. Nhưng một sáng kiến giúp người dân giảm số lần đi lại, tiết kiệm chi phí và rút ngắn thời gian giải quyết thủ tục cần được ghi nhận cao hơn mức hoàn thành thông thường.

Tương tự, với công chức làm công tác tham mưu chính sách, không thể chỉ đếm số văn bản đã soạn thảo. Giá trị công việc còn nằm ở chất lượng phân tích, tính khả thi của đề xuất, khả năng phòng ngừa rủi ro và giải quyết những vấn đề thực tiễn.

Đánh giá cũng phải tính đến độ phức tạp, trách nhiệm và điều kiện thực hiện công việc. Một nhiệm vụ khó, đòi hỏi chuyên môn sâu và có tác động lớn có thể tạo ra nhiều giá trị hơn hàng chục nhiệm vụ đơn giản.

Nếu chỉ chạy theo số lượng, cơ chế đánh giá có thể vô tình khuyến khích công chức lựa chọn việc dễ, né tránh việc khó để đạt chỉ tiêu. Muốn vậy, quản trị công việc cần dựa nhiều hơn vào dữ liệu và minh chứng cụ thể, thay vì chỉ dựa vào báo cáo cuối kỳ hoặc nhận xét chủ quan.

Nền tảng số có thể ghi nhận quá trình giao nhiệm vụ, tiến độ, sản phẩm, kết quả và những khó khăn phát sinh. Qua đó, người quản lý nhận diện công việc chậm tiến độ, những khâu phối hợp bất cập và sự chênh lệch về khối lượng, hiệu quả làm việc giữa các cá nhân.

Tuy nhiên, chuyển công việc từ giấy lên phần mềm không đồng nghĩa đã đổi mới quản trị. Công nghệ chỉ có ý nghĩa khi giúp đánh giá khách quan và cải thiện cách tổ chức công việc. Các chỉ số phải phù hợp, dữ liệu đáng tin cậy, kết quả có thể kiểm chứng và người được đánh giá phải có quyền giải trình. Không nên để chuyển đổi số tạo thêm một tầng thủ tục báo cáo cho công chức.

Người có đóng góp vượt trội cần được đãi ngộ tương xứng

Đánh giá đúng mới chỉ là một bước. Nếu kết quả đánh giá không gắn với sử dụng nhân sự, trả lương, thưởng và cơ hội phát triển, rất khó tạo ra động lực làm việc bền vững.

Khi người làm nhiều hay ít, đóng góp lớn hay nhỏ đều được ghi nhận và hưởng lợi gần như nhau, cơ chế quản trị khó khuyến khích những nỗ lực vượt trội.

Một hướng tiếp cận đáng tham khảo là mô hình đãi ngộ 3P, dựa trên ba yếu tố: giá trị vị trí công việc (Position), năng lực cá nhân (Person) và kết quả thực hiện, giá trị đóng góp (Performance).

Theo mô hình này, chế độ đãi ngộ không chỉ căn cứ vào vị trí đảm nhiệm mà còn tính đến năng lực đáp ứng yêu cầu, trách nhiệm và kết quả thực tế của từng người. Người hoàn thành nhiệm vụ được ghi nhận theo mức độ hoàn thành; người có sáng kiến, cải tiến hoặc đóng góp vượt trội cần có cơ chế khuyến khích tương xứng.

Tuy nhiên, giá trị của cách tiếp cận 3P không đơn thuần nằm ở phương pháp tính lương, thưởng. Điều quan trọng hơn là xây dựng cơ chế đãi ngộ công bằng, minh bạch, phản ánh đúng giá trị công việc, năng lực và kết quả đóng góp.

Để thực hiện, các giải pháp phải được kết nối thành một hệ thống thống nhất. Quản trị theo mục tiêu xác định đích đến; phân định công việc làm rõ trách nhiệm; quản trị số cung cấp dữ liệu kiểm chứng; đánh giá kết quả ghi nhận sự khác biệt; còn cơ chế đãi ngộ tạo động lực phấn đấu và cống hiến.

Không thể chỉ thay đổi cách chấm điểm mà giữ nguyên cơ chế sử dụng, đãi ngộ. Cũng không thể đòi hỏi kết quả vượt trội nếu công việc chưa rõ ràng, trách nhiệm chồng chéo và thẩm quyền không tương xứng.

Sau cùng, thước đo thành công của cải cách vị trí việc làm không phải là có bao nhiêu danh mục vị trí hay bản mô tả công việc được hoàn thiện.

Điều cần đánh giá là bộ máy vận hành hiệu quả đến đâu, trách nhiệm được phân định rõ ràng thế nào, người có năng lực được phát huy ra sao và chất lượng phục vụ người dân được cải thiện đến mức nào.

Vị trí việc làm là điểm khởi đầu, không phải đích đến. Cải cách chỉ thực sự thành công khi mỗi vị trí gắn với trách nhiệm rõ ràng, mỗi công việc tạo ra giá trị thực chất và mỗi đóng góp được ghi nhận xứng đáng. Trên hết, người dân phải được phục vụ ngày càng tốt hơn.

Tiến sĩ Phạm Mạnh Hùng - Tiến sĩ Ma Thế Ngàn

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội