Những thách thức đang chờ tân Chủ tịch ĐH Harvard

Tác giả Howard E. Gardner, cựu SV và là nhà nghiên cứu khoa học, giảng viên của Harvard 46 năm, đã có bài phân tích về những thách thức đặt ra với vị tân chủ tịch.

Việc bổ nhiệm nữ TS Drew Gilpin Faust vào chức Chủ tịch lần thứ 28 của ĐH Harvard đã kết thúc một quá trình tuyển chọn bí mật dài hơi và quy mô. Dù người ta có đánh giá thế nào về “triều đại” của Summers (chủ tịch nhiệm kỳ 2001-2006) và sự sụp đổ của nó thì những người yêu mến Harvard vẫn biết ơn giai đoạn chuyển tiếp mà Chủ tịch Derek C. Bok đã đảm nhiệm vì sự bình tĩnh, chín chắn và quản lý hiệu quả của ông.

Bây giờ thì “triều đại” Faust sắp bắt đầu. Đây cũng chính là thời điểm để nhìn nhận lại những cơ hội và thách thức đang chờ đợi vị tân chủ tịch. Là một thủ lĩnh SV đã từng có cơ hội chứng kiến các trường ĐH, đặc biệt là Harvard trải qua nhiều thập kỷ, tôi muốn chia sẻ suy nghĩ của mình về viễn cảnh của trường xét từ 3 góc độ.

1. Thứ nhất, đánh giá việc bổ nhiệm một nhà lãnh đạo cũng giúp đánh giá sự lãnh đạo nói chung. Lãnh đạo cũng là một con người, họ được phân công vào một nhiệm vụ nhất định và được trông đợi sẽ đưa đường chỉ lối cho một tổ chức hoặc toàn xã hội.

Ở góc độ hẹp hơn, người lãnh đạo phải có khả năng quản lý và đảm bảo cho bộ máy hoạt động tốt, có sự tương trợ, bổ trợ lẫn nhau. Nếu người lãnh đạo không mạnh về quản lý thì người đó phải biết cách tập hợp những nhà quản lý giỏi, làm việc cùng họ và trao cho họ những đặc quyền nhất định.

Dù sao, một số trách nhiệm nhất định không thể được uỷ thác, ví dụ như việc thiết lập một hay nhiều nhiệm vụ của tổ chức, việc giao nhiệm vụ một cách rõ ràng, vạch các chiến lược cần thiết và giám sát quá trình thực hiện nó.

Trong những nghiên cứu của mình, tôi đặc biệt ấn tượng với những nhà lãnh đạo như thế, từ Martin Luther King Jr. cho tới Margaret Thatcher, những con người đầy sức mạnh đã gắn kết các thành viên dưới quyền, giúp họ tìm thấy ý nghĩa của việc theo đuổi thành công và hướng dẫn họ nhận thức mọi việc một cách tổng thể.

Người lãnh đạo có ảnh hưởng nhất chính là hiện thân của các đức tính trên. Nói một cách nôm na là họ phải có kế hoạch cẩn thận để biến những điều mình nói thành sự thực, nói đi đôi với làm (walk the talk). 

2. Thứ hai, bởi vì trường ĐH là một tổ chức đặc biệt, có những yêu cầu khác biệt về lãnh đạo. Hơn tất cả, trường ĐH hoạt động vì mục tiêu giáo dục và thành công của nó phải được đánh giá một cách đặc thù dựa trên thành tựu trong các lĩnh vực: việc học tập của SV, năng suất làm việc của giảng viên, đóng góp về nghiên cứu khoa học của trường với xã hội.  

Những mục tiêu rõ ràng khác như gây dựng quỹ  tài chính khổng lồ, thành lập những đội thể thao mạnh, và sự lên hạng trong bảng xếp hạng của US News và World Report không bao giờ được phép ảnh hưởng đến nguồn vốn của những nhiệm vụ căn bản.

Lãnh đạo của một trường ĐH phải đối mặt với những thách thức gia tăng một cách hoàn toàn tình nguyện mà không có lợi nhuận. Những thành viên trụ cột của các viện, các khoa lâu năm được bổ nhiệm làm giáo viên suốt đời. Công việc lâu năm khiến họ không còn bị thúc đẩy bởi sự sợ hãi, mệnh lệnh, khao khát và say mê nữa. Họ cứ thẳng tiến và dần trở nên bất mãn với lãnh đạo.

Một nhà bình luận sắc sảo từng châm biếm chua cay rằng chủ tịch của một trường ĐH phải có khả năng “lắng nghe một cách thuyết phục”. Điều này không có nghĩa là chủ tịch phải luôn nói “có” hay loại trừ những người có chỗ đứng vững chắc hoặc gây nhiều tranh cãi. Nhưng người đó nhất định phải duy trì sự ủng hộ của các cử tri, các khoa, SV, cựu SV và hội đồng quản trị. Thách thức này đòi hỏi người lãnh đạo phải tự tin, kiên nhẫn, tình cảm và khôn ngoan.

3. Viễn cảnh lãnh đạo một Harvard của thế kỷ 21 không hề đơn giản. Harvard là một trong những trường danh giá hàng đầu của Hoa Kỳ bởi bề dầy lịch sử, sự giàu có và quyền lực.

Tôi muốn lưu ý vị tân chủ tịch Harvard một điều rằng: “Bà chỉ có hai quyền lực. Đó là lựa chọn các trưởng khoa và quyền lực của một “siêu linh mục” dẫn dắt con chiên. Bởi vì Harvard có thể là hoặc không phải là trường ĐH lớn nhất Hoa Kỳ nhưng chắc chắn nó là trường lớn nhất thế giới. Và cả thế giới sẽ nhìn vào những việc bà nói, bà làm”.

Trong 30 năm, các nhà lãnh đạo Harvard đã ra sức tập hợp đội ngũ giảng viên hàng đầu thành một thể thống nhất và trong một thập niên, việc di chuyển tới khuôn viên mới Allston càng thể hiện rõ xu hướng này.

Nhưng những rắc rối vẫn còn quá nhiều và vị tân chủ tịch sẽ vừa phải duy trì các thế mạnh truyền thống của Harvard, vừa phải tăng tốc để vượt qua những sức ép từ nhiều phía. Hơn bất cứ người đồng nhiệm ở trường ĐH nào, chủ tịch Harvard vừa phải là một lãnh đạo đáng tin cậy, vừa phải là kiến trúc sư cho những kế hoạch thay đổi.

Ở thời điểm này trong lịch sử Harvard, những gì vừa xảy ra vẫn còn nguyên trong tâm trí mọi người. Vị tân chủ tịch không thể chĩa mũi dùi vào “triều đại” Summers, càng không thể phớt lờ những bài học đa dạng và hỗn loạn mà nó để lại.  

TS Faust sẽ phải xây dựng những thành công ấn tượng ngay từ đầu nhiệm kỳ và duy trì những danh tiếng của một vị lãnh đạo cư xử chừng mực, công bằng, chính trực. Bên cạnh đó, TS Faust cũng phải luôn ghi nhớ rằng, Harvard không phải là ĐH Pennsylvania hay Radcliffe và làm Chủ tịch không phải giống như làm giáo sư, trưởng khoa hay viện trưởng.

Và bài học cuối cùng chính là: Người lãnh đạo không thể đạt đến thành công một mình. Một vị tướng nổi tiếng từng nói: “Vâng, tôi là lãnh đạo của họ, tôi thực sự phải đi theo họ”. Vì vậy, nếu thực sự quan tâm và yêu mến Harvard, mọi giáo viên, SV của trường đều phải tham gia công tác “chủ tịch” cùng TS Faust.

Theo Lan Hương
Vietnamnet/The Harvard Crimson