Con người muốn được xem trọng và muốn cống hiến của mình có ý nghĩa

Người truyền cảm hứng và “Hitle” thời hiện đại

Trong bất kỳ thành công của dự án nào, yếu tố con người luôn đóng vai trò then chốt. Khi quản trị một dự án không chỉ quản lý những thứ như sản phẩm, dịch vụ, kỳ hạn, thời gian biểu… mà quản trị cả con người, bao gồm các thành viên trong đội, khách hàng, đối tác và thậm chí cả “cấp trên”.

Khác với thời đại trước, khi công việc đa phần được điều hành bởi quan hệ cấp bậc, sếp là người ra lệnh và nhân viên phải tuân thủ, hiện nay, mối quan hệ của các công ty hiện đại tuân theo cấu trúc hàng ngang, mỗi người đều đóng một vai trò quan trọng cho sự thành công của dự án và được quyền nêu lên ý kiến của bản thân để thuyết phục các thành viên khác thay đổi hoặc thực hiện theo.

Chính mối quan hệ này đã thay đổi cách quản trị của người lãnh đạo, không còn chỗ cho kẻ độc tài, ưa ra lệnh, áp dụng các biện pháp trừng phạt, thay vào đó, người quản trị thời đại mới là người truyền cảm hứng. Họ phải có tố chất trở thành người truyền năng lực tích cực, cảm hứng để mỗi thành viên dự án tự nguyện tham gia và hăng hái hoàn thiện dự án một cách nhiệt thành, trách nhiệm nhất. 

Bậc thầy tiếp thị dự án Seth Godin đã bắt đầu công việc quản trị dự án không chuyên của mình bằng cách làm rõ công việc của mỗi người trong đội. Một tuần hai lần, ông sẽ nói về sứ mệnh của dự án và tuyên dương, kể lại những thành tựu vĩ đại của nhóm người nhỏ bé trong đội của ông. Chính nhờ sức mạnh của nghệ thuật truyền cảm hứng, chỉ trong vòng một tháng có 6 kỹ sư tình nguyện sang đội mà ông không hề tốn công sức để lôi kéo hay thương thuyết tăng lương, phúc lợi. Say mê truyền cảm hứng cho từng thành viên, cuối cùng đội của Seth có đến 30 người ăn ngủ tại văn phòng, làm việc thâu đêm suốt sáng và chỉ trong vòng vài tháng họ đã ra được sản phẩm mới cứu công ty khỏi phá sản.

“Họ đầu quân vì cuộc hành trình. Họ muốn trở thành một phần của dự án chứa nhiều ý nghĩa. Hai mươi năm sau những người trong đội vẫn còn nói về những gì chúng tôi xây dựng được”, Seth xúc động chia sẻ. Tác giả cho biết con người bản năng muốn được xem trọng và họ muốn cống hiến của mình có ý nghĩa. Trong thế giới của người lao động trí óc ngày nay, không một ai có thể thúc đẩy hoặc bắt buộc bất kỳ người nào làm tốt hơn cả. Họ muốn tự nguyện làm hết khả năng của mình và những nhà quản trị dự án thành công phải là người truyền cảm hứng và nhen nhóm những đốm lửa khao khát thành công đó cho đội ngũ.

Theo đó, có bốn hành vi nền tảng để có thể liên kết các thành viên trong dự án và thu phục lòng người được tác giả đúc kết bao gồm bốn yếu tố. Đó là: thể hiện sự tôn trọng, lắng nghe trước khi phán xét, làm rõ các kỳ vọng và thể hiện tinh thần trách nhiệm.

Trong cuốn sách, chương “Quyền lực không chính thức” là một thuật ngữ mới và nó trở thành chìa khóa vạn năng để biến những nhà quản trị dự án trở nên thành công trong việc quản lý con người. Nếu quyền lực chính thức đến từ chức vụ, địa vị thì quyền lực không chính thức đến từ phẩm giá và khả năng lãnh đạo.

Chức vụ có thể cho phép người đó áp dụng luật lệ hay trừng phạt các thành viên phạm lỗi nhưng không thể đảm bảo sự gắn bó của nhân viên với dự án, đặc biệt không thể khiến nhân viên cống hiến hết tài năng và tâm sức của mình. Ngược lại quyền lực không chính thức có thể làm được.

Mahatma Gandhi chưa bao giờ nắm chức vụ chính thức nào trong Nhà nước Ấn Độ nhưng ông đã dẫn dắt Ấn Độ tiến tới nền độc lập và truyền cảm hứng cho phong trào hoạt động vì quyền công dân và quyền tự do trên toàn thế giới. Nelson Mandela và Martin Luther King Jr cũng không có chức vụ chính thức nào nhưng từ trong ngục tù, họ đã truyền cảm hứng, sức mạnh và lãnh đạo mọi người một cách hiệu quả.

Những công cụ để thành công

Thành công quản trị dự án có công thức đơn giản: Con người + Quy trình = Thành công. Sau khi phân tích yếu tố con người một cách chi tiết thông qua 4 hành vi nền tảng. Các tác giả sẽ hướng dẫn quy trình một cách dễ hiểu, thực tế nhất thông qua những câu chuyện cụ thể, sinh động.

Có năm nhóm quy trình cơ bản, chủ chốt mà các nhà quản lý dự án không chuyên phải nắm và đảm bảo. Nhóm 1 là khởi tạo, cho nhà quản trị quyền thực hiện dự án. Nhóm 2 là hoạch định để xác định và chắt lọc, mục tiêu của dự án. Nhóm 3 là thực thi để điều phối mọi người và nguồn lực. Nhóm 4 là giám sát và kiểm soát đảm bảo dự án đạt tới mục tiêu. Nhóm 5 là kết thúc dự án chính thức được chấp thuận, phê duyệt. 

Trong 5 quy trình trên, hoạch định chiến lược quản trị và xác định rủi ro vẫn luôn là phần mà những nhà quản lý dự án quan tâm nhất. Theo định luật Murphy: “nếu một việc có thể diễn tiến xấu, nó có thể diễn ra đúng như thế”. Những nhà quản lý dự án tài ba sẽ luôn chuẩn bị sẵn bản kế hoạch cho những “giả dụ tồi tệ” chắc chắn sẽ xảy ra thay vì chịu đựng nỗi cay đắng khi thốt lên “giá mà mình có phương án dự phòng rủi ro đó”. Bằng bảng hoạch định chiến lược rủi ro, các nhà quản lý có thể giảm thiểu chúng ở mức thấp nhất. Sau khi xác định rủi ro bằng cách lập bảng danh sách những tình huống có thể diễn tiến xấu ở mức tưởng tượng tối đa do các thành viên trong đội ngũ đóng góp. Nhà quản trị có thể tạm yên tâm vì nhìn thấy rõ những rủi ro tiềm ẩn để tránh bị bất ngờ, bị động.

Tác giả khuyên nên bắt đầu đánh giá rủi ro bằng công thức:

Tác đông x Xác xuất = Rủi ro thực tế

Sau cùng, chọn công cụ để chế ngự rủi ro. Rất nhiều nhà quản lý dự án không chuyên đã “gỡ rối” khó khăn nhờ mô hình T.A.M.E để chế ngự rủi ro mà các giả đã chia sẻ.

T (Tranfer): đó là dịch chuyển rủi ro sang một bên thứ 3 như bảo hiểm chẳng hạn.

A (Accept): chấp nhận rủi ro và giải quyết rủi ro khi nó xảy ra.

M (Mitigate): giảm thiểu tác động, xác xuất xảy ra của rủi ro.

E (Eliminate): loại bỏ rủi ro, làm mọi thứ để rủi ro hoàn toàn biến mất nếu rủi ro này quyết định quá lớn đối với sự thành công của dự án.

Sách do First News phát hành