Cách nào để tối ưu hóa nhân sự trong giai đoạn khó khăn

Lãnh đạo hành vi được sử dụng khá phố biến tại các nước trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam công cụ này vẫn là khá mới mẻ, thưa ông?

Thực tế tại Việt Nam, có rất nhiều lãnh đạo DN cũng chưa trả lời được câu hỏi liệu mình có những tố chất hành vi không, đâu là sở trường và đâu là sở đoản?... để nhận biết mức độ phù hợp hay khoảng cách còn thiếu trong vai trò dẫn dắt DN. Nhiều DN sử dụng nhân sự, đặc biệt là người tài chưa đúng cách hay đôi lúc cái “tôi’ quá mức trong điều hành cũng làm mất đi những tài năng hoặc gây xáo trộn hoạt động DN.v.v

Ngoài ra, vì lãnh đạo của DN cũng chưa đánh giá hết được tầm quan trọng của việc sử dụng công cụ quản trị hành vi nên việc đầu tư cho phát triển hệ thống nhân sự cũng chưa được thực hiện bài bản và có chiến lược. Chi phí DN đầu tư ban đầu cho việc áp dụng các công cụ và phương pháp khoa học cho việc tuyển dụng đúng người đúng tố chất chỉ chiếm không đáng kể khoảng 70-80USD/bài so với kết quả hoạt động họ mang lại cho cả quá trình làm việc 03 – 05 năm.

Con người là chủ thể mọi hoạt động, do vậy lãnh đạo DN cần thiết phải trang bị cho mình những kiến thức quản trị nhân sự tốt để tối ưu hóa nhân sự. Đây cũng là cách DN bảo vệ và phát triển nhân tài trong giai đoạn khó khăn này với chi phí ít tốn kém nhất.

Để áp dụng mô hình quản trị hành vi thành công tại DN, lãnh đạo DN phải thông hiểu những nguyên tắc nào, thưa ông?

Một kiến thức quản trị con người mà các CEO cần phải hiểu tâm lý và hành vi của chính bản thân và đội ngũ cộng sự mới có thể khai thác hết khả năng của họ, giảm thiểu những rủi ro không đáng có khi bố trí nhân sự trái với sở trường.

Trong quản trị con người, quản trị hành vi đòi hỏi người lãnh đạo DN thực sự thấu hiểu một số nguyên tắc về lý thuyết hành vi cũng như "đắc nhân tâm" để ứng dụng xử lý vào từng trường hợp cụ thể, chẳng hạn như đối phó với việc các nhân sự giỏi khó hợp tác với nhau trong quá trình làm việc, không tuyển được nhân sự giỏi phù hợp với văn hóa công ty, bố trí người không phù hợp vào cơ cấu tổ chức, nhân viên không cam kết trong công việc và với công ty, người giỏi ra đi vì không tạo được động lực v.v.

Một tồn tại hiện nay 85% DN đang tuyển dụng và quản lý nhân sự theo tiêu chí phù hợp công việc, có nghĩa là chỉ mới tìm người có yếu tố chuyên môn, kinh nghiệm ngành và kỹ năng đúng với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, tiêu chí này mới chỉ đáp ứng được ½ thành công, yếu tố quan trọng hơn là làm sao để ứng viên phù hợp với văn hóa DN. Văn hóa DN được hình thành, tác động bởi người đứng đầu DN, chỉ có phù hợp với văn hóa DN và chiến lược xuyên suốt, họ mới thật sự phát huy và gắn bó lâu dài với DN.

Các tổ chức lớn hiện nay thường dùng ứng dụng của hành vi DISC hay MBTI trong hoạt động thường ngày để phát tối đa khả năng của đội ngũ nhân lực và giảm rủi các tổn thất do thiếu sự quan tâm đến tác động của hành vi. Hồ sơ nhân viên luôn kèm theo đánh giá hành vi cá nhân theo họ suốt quá trình làm việc. Việc minh bạch hóa tố chất cá nhân của mọi thành viên cũng được công khai để giúp cho các thành viên dễ dàng có phương cách làm việc cũng như giao tiếp hiệu quả. Ngoài ra công tác đào tạo về lý thuyết và ứng dụng tâm lý hành vi cho công việc kinh doanh cũng như công việc nội bộ sẽ được chia sẻ thực hiện để tối ưu hóa khả năng và giảm thiểu những rủi ro trong công việc luôn được đề cao trong DN.

Một vấn đề hiện nay là lao động trung và cao cấp dễ thay đổi khi có lời mời hấp dẫn từ phía các DN đối tác. Dựa vào quản trị hành vi có thể tìm thấy giải pháp nào cho vấn đề này, thưa ông?

Kết quả khảo sát 2000 của L&A thực hiện trong năm 2012 cho thấy, lý do các nhân sự cấp trung và cao thay đổi công việc là do môi trường làm việc thiếu động lực. Từ khảo sát này cũng nhận ra, đại đa số các quản lý trung và cao cấp sẽ dễ dàng từ chối một lời mời tốt hơn về mặt tiền lương nếu họ xét thấy văn hóa DN thiếu sự đặc trưng, chủ yếu do người lãnh đạo DN không chia sẻ được giá trị DN.

Mặc dù, tình hình kinh doanh hiện nay đang còn gặp nhiều khó khăn, nhu cầu tuyển dụng nhân sự trong ngắn hạn có thể bị ảnh hưởng nhưng chiến lược tìm kiếm và thu hút người giỏi luôn được các DN lớn quan tâm. Tuy nhiên, một thực tế thú vị không phải ứng viên giỏi trong DN A sẽ là thành công tại DN B. Yếu tố quan trọng nhất để họ có thể thành công là  phải có mức độ phù hợp về văn hóa chung của DN, tố chất - sở trường - kinh nghiệm của mình có phát huy trong mội trường mới hay không?... như vậy DN vẫn chú trọng tìm kiếm ứng viên phù hợp với văn hóa DN hơn là người đáp ứng khả năng chuyên môn công việc.

Có một thực tế trong vấn đề thu hút nhân sự chủ chốt họ thường có điều kiện mang theo cả ekip làm việc. Xét về logic là họ có ngay một ekip để nhanh chóng bắt tay vào công việc, nhưng về lâu dài cũng gây ra không ít hệ lụy, đặc biệt trong trường hợp ekip mới không hòa nhập được với văn hóa DN gây sự cản trở trong qua trình làm việc. Kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực nhân lực cho thấy, tìm ứng viên tiềm năng phải cần đáp ứng 2 tiêu chí: Phù hợp chuyên môn nghiệp vụ và phù hợp với văn hóa DN thì khả năng thành công sẽ rất cao.

Ngoài ra, phần đông các lãnh đạo DN là người chủ DN nên chỉ số lãnh đạo cá nhân của họ cũng rất cao, chỉ số này thường làm cho họ có những quyết định sáng suốt nhưng cũng có thể rất cảm tính. Vì vậy, lãnh đạo DN nếu không có những công cụ đánh giá trực quan, hệ thống nhân sự bài bản, sẽ dễ có những quyết định mang tính chủ quan, cá nhân khi thu hút tuyển dụng người tài. Một vài trường hợp trên thị trường khi mời các ứng viên cao cấp thường chỉ mới “nhìn” đến thương hiệu và chuyên môn nên khi bắt tay vào công việc xảy ra rất nhiều trường hợp “cơm không lành, canh không ngọt” gây thất bại cho DN.

Một vấn đề nan giải tại các DN là mâu thuẫn giữa các nhân viên trong DN, có thể sử dụng lãnh đạo hành vi để giải quyết như thế nào, thưa ông?

Mỗi con người khi sinh ra và lớn lên đều hình thành một kiểu tố chất hành vi đặc trưng. Trong quá trình học tập và rèn luyện họ sẽ hiệu chỉnh dần những hành vi này sao cho phù hợp nhất trong từng thời điểm. Lãnh đạo DN cần biết khai thác, phát huy điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của nhân viên, cũng như giúp cho họ giao tiếp, kết hợp làm việc trong từng nhóm công tác một cách hài hòa để giảm thiểu những mâu thuẩn cá nhân mà nguyên nhân chính là do “bản ngã” mọi con người sinh ra.

 Hiền Anh