Đô thị sân bay Đồng Nai

Nghị quyết 16-NQ/TW của Bộ Chính trị về xây dựng và phát triển thành phố Đồng Nai đến năm 2035, tầm nhìn đến năm 2065 đã nêu nhiệm vụ phát triển tổng thể đô thị sân bay Long Thành và vùng phụ cận đặt trong mạng lưới kết nối vùng Đông Nam Bộ, vùng đồng bằng sông Cửu Long, vùng duyên hải Nam Trung Bộ, Tây Nguyên cùng hành lang kinh tế xuyên biên giới để trở thành động lực lan tỏa quan trọng của thành phố Đồng Nai.

Long Thành, theo đó, không chỉ là một cảng hàng không quốc tế, mà phải trở thành hạt nhân liên kết hàng không, logistics (dịch vụ hậu cần), công nghiệp công nghệ cao, thương mại, đô thị và chất lượng sống.

Nghị quyết 16 cũng không xem đô thị sân bay là một dự án riêng lẻ xung quanh Long Thành, mà gắn mô hình này với đô thị đa trung tâm, kinh tế số, công nghiệp hàng không, công nghệ cao và logistics liên vùng.

Đến năm 2045, Đồng Nai được định hướng trở thành trung tâm hàng không hiện đại của khu vực châu Á – Thái Bình Dương; đến năm 2065, thuộc nhóm các đô thị sân bay đa chức năng, kết nối toàn cầu. Long Thành, vì thế, không thể chỉ được đo bằng số đường băng, quy mô nhà ga hay lượng hành khách, mà phải được đo bằng sức lan tỏa của nó đối với toàn vùng Đông Nam Bộ.

Nhưng, một sân bay lớn cùng tầm nhìn chiến lược mới chỉ là điều kiện cần. Đô thị sân bay chỉ thực sự có ý nghĩa khi sân bay tạo ra dòng người, hàng hóa, vốn, tri thức và việc làm ổn định, rồi kết nối những dòng chảy đó với nền kinh tế thực. Kinh nghiệm quốc tế, cả thành công lẫn thất bại, cho thấy rất rõ điều này.

Trịnh Châu, Trung Quốc, thành công không chỉ vì sở hữu một sân bay lớn, mà còn nhờ thu hút được tập đoàn Foxconn theo mô hình “đại bàng lớn dẫn đại bàng về làm tổ”, từ đó hình thành cả một mạng lưới nhà cung cấp linh kiện, kho vận, hải quan và dịch vụ xuất khẩu đi kèm. Tổ hợp Foxconn tại đây từng sử dụng hơn 200.000 lao động; năm 2021, khu kinh tế sân bay Trịnh Châu đạt kim ngạch thương mại khoảng 78 tỷ USD.

Bài học rút ra không khó nhận diện: đô thị sân bay cần những ngành sản xuất, dịch vụ có nhu cầu vận tải hàng không thực sự, chứ không thể chỉ trông cậy vào hành khách và bất động sản.

Đào Viên của Đài Loan (Trung Quốc) lại cho thấy giá trị của việc phân định rõ trách nhiệm quản lý. Hoạt động trực tiếp gắn với sân bay được tổ chức theo cơ chế chuyên ngành; còn khu công nghiệp phụ trợ, đô thị, giao thông công cộng và hạ tầng xã hội thuộc trách nhiệm quản lý tổng thể, rộng hơn, của chính quyền địa phương. Sự phân công ấy chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi cùng nằm trong một quy hoạch thống nhất và được vận hành bởi một cơ chế điều phối đủ mạnh – nếu thiếu điều kiện này, phân công rành mạch trên giấy vẫn có thể trở thành cắt khúc trên thực địa.

Ở chiều ngược lại, Mirabel của Montreal (Canada) là một lời cảnh báo về kết nối và phân bổ luồng bay. Sân bay nằm xa trung tâm, tuyến đường sắt dự kiến không được xây dựng; phần lớn chuyến bay quốc tế được chuyển về Mirabel nhưng nhiều chuyến nội địa vẫn ở lại Dorval, khiến khả năng trung chuyển của toàn hệ thống bị suy yếu ngay từ gốc. Hoạt động hành khách tại Mirabel chấm dứt năm 2004, nhà ga sau đó bị phá dỡ, dù khu vực sân bay vẫn được duy trì cho hàng hóa và công nghiệp hàng không.

Ciudad Real tại Tây Ban Nha là một cảnh báo khác, còn nghiệt ngã hơn. Sân bay được đầu tư hơn 1 tỷ euro, nhưng kết nối đường sắt cao tốc không bao giờ thành hiện thực, nhu cầu hành khách thấp và các hãng hàng không lần lượt rút đi. Bài học ở đây rất trực diện: công nghệ hiện đại và nguồn vốn lớn không thể thay thế cho nhu cầu thực, kết nối thực và một mô hình kinh doanh bền vững.

Những kinh nghiệm ấy chỉ ra ba nguyên tắc “vàng” cho thành công của một đô thị sân bay: kết nối phải đi trước hoặc đồng thời với cảng hàng không; phải có doanh nghiệp và ngành kinh tế tạo ra nhu cầu vận tải thực; và đất đai quanh sân bay phải được quản trị như một nguồn lực phát triển dài hạn, không phải một khoản thu ngắn hạn.

Để góp phần triển khai hiệu quả Nghị quyết 16, biến khát vọng thành động lực phát triển, việc đầu tiên và cũng là nhiệm vụ trọng tâm mà ngành Giao thông, các địa phương và doanh nghiệp đang triển khai quyết liệt là coi kết nối tới sân bay Long Thành như một bộ phận không thể tách rời của chính dự án sân bay, chứ không phải một hạng mục đi kèm.

Khi các tuyến cao tốc Biên Hòa – Vũng Tàu, Bến Lức – Long Thành, việc mở rộng cao tốc TPHCM – Long Thành – Dầu Giây, cùng tuyến đường sắt Thủ Thiêm – Long Thành được tổ chức trong một mạng lưới thống nhất, lợi thế của Đồng Nai mới thực sự được phát huy đầy đủ. Sự tích hợp giữa hàng không, hàng hải, đường bộ và đường sắt sẽ tạo thêm những lựa chọn thực chất về tốc độ, chi phí và độ tin cậy cho doanh nghiệp, những yếu tố mà nhà đầu tư cân nhắc trước cả ưu đãi thuế.

Song song với kết nối mặt đất là bài toán tổ chức quan hệ giữa Long Thành và toàn bộ mạng cảng hàng không, sân bay Việt Nam. Khi Long Thành được định vị là trung tâm trung chuyển quốc tế, sân bay phải có mạng đường bay nội địa đủ mạnh, quy trình hành lý, an toàn, an ninh, xuất nhập cảnh và tổ chức nhà ga đủ năng lực để tạo ra thời gian nối chuyến cạnh tranh.

Việc phân bổ luồng bay, do đó, phải được tính toán trên cơ sở nhu cầu hành khách thực tế, chiến lược của các hãng hàng không trong nước và quốc tế, cùng hiệu quả vận hành của toàn mạng đường bay – không thể quyết định theo tư duy cục bộ của từng sân bay riêng lẻ.

Đồng Nai cũng cần sớm hình thành cơ chế điều phối giữa khu vực lõi sân bay và không gian phát triển xung quanh. Bên trong là nhà ga, khu logistics hàng không, bảo dưỡng tàu bay và các dịch vụ trực tiếp; bên ngoài là khu công nghiệp, trung tâm nghiên cứu, thương mại, nhà ở và hạ tầng xã hội.

Dù không gian phát triển do nhiều cơ quan quản lý và nhiều nguồn vốn đầu tư khác nhau, thì không gian này vẫn phải nằm trong một quy hoạch chung, có đầu mối chịu trách nhiệm rõ ràng và một bộ tiêu chí đánh giá thống nhất, nếu không mô hình đa trung tâm trên quy hoạch rất dễ trở thành nhiều trung tâm cạnh tranh nhau trên thực tế.

Một đô thị sân bay thành công không được đo bằng số dự án nhà ở hay tốc độ tăng giá đất. Quỹ đất cần được ưu tiên cho logistics, công nghiệp công nghệ cao, nghiên cứu, đào tạo và hạ tầng xã hội. Việc thu hút đầu tư nên hướng vào những doanh nghiệp có quy mô toàn cầu, thực sự tạo ra sản phẩm, việc làm và dòng hàng hóa, đồng thời có cam kết chuyển giao công nghệ, đào tạo nhân lực và liên kết với doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp địa phương thay vì những nhà đầu tư chỉ nhắm đến chênh lệch địa tô.

Đồng Nai không cần một bản sao của Trịnh Châu hay Foxconn, nhưng cần xác định rõ các cụm ngành phù hợp với lợi thế riêng của Long Thành: logistics giá trị cao, bảo dưỡng và sửa chữa tàu bay, sản xuất thiết bị hàng không, điện tử – bán dẫn, công nghệ sinh học và thương mại điện tử xuyên biên giới.

Mỗi cụm ngành cần được hỗ trợ bằng nhân lực, dữ liệu, thủ tục hải quan, năng lượng và kết nối vận tải, những điều kiện nền tảng thực chất, thay vì chỉ bằng ưu đãi đất đai.

Đây cũng chính là nơi những cơ chế mới của Luật Hàng không dân dụng Việt Nam (sửa đổi) năm 2025 cần được cụ thể hóa. Huy động vốn tư nhân là cần thiết, nhưng dòng vốn ấy phải được dẫn vào những công trình tạo ra năng lực khai thác lâu dài, như logistics, bảo dưỡng tàu bay, kho hàng, dịch vụ thương mại và kết nối hạ tầng.

Nếu thiếu quy hoạch thống nhất và đấu thầu minh bạch, lợi thế từ cơ chế đầu tư mới rất có thể bị phân tán vào các dự án riêng lẻ, đóng góp không đáng kể cho mục tiêu hình thành một trung tâm hàng không và logistics có sức cạnh tranh quốc tế.

Một yêu cầu khác, không kém phần cấp bách, là xây dựng nguồn nhân lực trước khi thị trường lao động phát sinh thiếu hụt. Trung tâm hàng không và logistics không thể vận hành chỉ bằng lực lượng lao động phổ thông.

Đồng Nai sẽ cần nhiều loại nhân lực khác nhau: kỹ sư hàng không, chuyên gia bảo dưỡng tàu bay, nhân lực khai thác cảng, logistics, hải quan, dữ liệu, tự động hóa, ngoại ngữ và quản lý chuỗi cung ứng. Sự liên kết giữa doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và cơ quan quản lý phải bắt đầu ngay từ bây giờ, với dự báo nhu cầu cụ thể theo từng giai đoạn phát triển của Đồng Nai và Long Thành – chờ đến khi thiếu hụt bộc lộ thì đã là quá muộn.

Cuối cùng, đô thị sân bay phải là nơi đáng sống, chứ không chỉ là nơi thuận tiện để vận chuyển người, hàng hóa. Người lao động cần nhà ở và dịch vụ thiết yếu; chuyên gia cần trường học, bệnh viện và một môi trường sống có chất lượng; người dân bị thu hồi đất cần sinh kế ổn định và cơ hội tham gia vào chuỗi giá trị mới.

Tiếng ồn, chất lượng không khí, nguồn nước và không gian xanh phải được tính toán ngay từ đầu, chứ không phải khắc phục về sau.

Định hướng đô thị xanh, thông minh, ven sông và lấy người dân làm trung tâm, vì vậy, là điều kiện cấu thành của mô hình, không phải một hạng mục bổ sung khi mọi thứ đã định hình.

Nghị quyết 16 đã đặt Long Thành vào một tầm nhìn lớn hơn nhiều so với bản thân một sân bay, nâng khát vọng đô thị sân bay Đồng Nai thành một định hướng chiến lược của quốc gia.

Bước tiếp theo là chuyển tầm nhìn ấy thành danh mục công việc cụ thể, thứ tự ưu tiên rõ ràng, đầu mối chịu trách nhiệm, tiến độ và những tiêu chí có thể đo lường được. Thành công, cuối cùng, phải được nhìn thấy qua khả năng kết nối thực tế, lượng hàng hóa trung chuyển, số doanh nghiệp công nghệ tham gia chuỗi giá trị, việc làm có chất lượng và mức sống ngày càng tốt hơncủa người dân

Chuyên mục TÂM ĐIỂM mong nhận được ý kiến của bạn đọc về nội dung bài viết. Hãy vào phần Bình luận và chia sẻ suy nghĩ của mình. Xin cảm ơn!