Bài học từ thuyết Trung dung kinh doanh

Trong một nghiên cứu về sự thua lỗ và thất bại của 50 công ty hùng mạnh ở Mỹ và châu Âu, người ta nhận thấy nguyên nhân chính là các công ty đó đã không giữ được sự trung dung. Khi được sử dụng quá nhiều hoặc quá ít hay chỉ sử dụng một cách cứng nhắc không phù hợp với hoàn cảnh thực tế thì những yếu tố được coi là "chìa khóa để thành công" có thể trở thành nguyên nhân của sự thất bại. Cụ thể, có rất nhiều "đại gia" trên thế giới đã khốn đốn vì những yếu tố dưới đây:

Tăng trưởng quá nhiều hoặc quá ít

Tăng trưởng đương nhiên là điều kiện cần để thành công. Tuy nhiên, có nhiều công ty đã chạy theo sự tăng trưởng một cách mù quáng để rồi phải trả giá quá đắt. Nhiều công ty thường tìm đủ mọi cách để thu hút vốn trên thị trường chứng khoán, rồi dùng nguồn vốn này để khuếch trương hoạt động và thôn tính các công ty khác.

Từ những năm cuối thập niên 1990 đến đầu năm 2000, Công ty Enron ở Mỹ đã mở rộng quy mô hoạt động hơn 20 lần so với trước đó; còn Công ty WorldCom thì mua lại tất cả 75 công ty khác để vươn tới các thị trường tiềm năng. Chính vì sự phát triển quá nhanh, nhiều công ty đã trở nên "béo phì" rồi chết một cách tức tưởi vì không có đủ chất dinh dưỡng nuôi cơ thể khổng lồ và nguồn lực để trả nợ.

Bên cạnh đó, nguồn vốn vay trên thị trường chứng khoán đôi khi lại trở thành con dao hai lưỡi có thể giết chết nhiều công ty. Còn đối với các công ty khác, cho dù có sống sót được thì cũng dở sống dở chết với những món nợ khổng lồ.

Ngược lại với sự tăng trưởng quá mức chính là sự không tăng trưởng. Nhiều công ty lớn như Kodak, Xerox đã gặp phải vấn đề nan giải này trong nhiều năm liền. Nổi bật nhất là Công ty Viễn thông Sprint đã không thể tăng trưởng suốt từ năm 1996; cũng trong thời gian đó, thị trường viễn thông ở Bắc Mỹ (thị trường chính của Sprint) đã có những bước nhảy vọt đáng kể.

Dậm chân tại chỗ trong lúc mọi người đi tới đồng nghĩa với sự thụt lùi và chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ bị loại khỏi cuộc đua.

Thay đổi đột ngột hoặc quá chậm

Ngày nay, với sự tiến bộ của công nghệ sản xuất thì cung thường tăng nhanh hơn cầu, dẫn đến thị trường bão hòa rất nhanh. Điều này buộc các công ty phải luôn đa dạng hóa hoạt động và đi tìm những thị trường mới cho riêng mình. Nhưng nếu không biết giữ nguyên tắc trung dung, chỉ lo đi tìm những hoạt động mới mà lãng quên những hoạt động căn bản thì các công ty sẽ đánh mất chính cái gốc, linh hồn của mình và trở nên tản mát, hỗn loạn.

Ví dụ, nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng của Vivendi là do công ty này đã từ bỏ cái gốc của mình là nhà cung cấp năng lượng để đột ngột trở thành một tập đoàn (Vivendi Universal) truyền thông giải trí.

Ở trong nước, trước đây EPCO và Minh Phụng từng là những công ty khá thành công trong ngành chế biến thủy sản và kinh doanh may mặc nhưng lại đánh mất mình từ khi nhảy sang lĩnh vực địa ốc một cách thái quá.

Ở một thái cực khác, những công ty không biết cách đổi mới để thích ứng với thị trường, cứ khư khư giữ những cách làm việc và sản phẩm đã thành công trong quá khứ thì dễ gặp nhiều rủi ro trong tương lai.

Ví dụ, một trong những nguyên nhân khiến Kodak và Xerox không thể tăng trưởng trong nhiều năm là do quá tập trung vào những thị trường truyền thống (vật tư ngành ảnh và photocopy) trong khi xu hướng mới của người tiêu dùng đã chuyển sang sử dụng các sản phẩm kỹ thuật số...

Lãnh đạo quá tập trung hoặc quá thả nổi

Vai trò của nhà lãnh đạo đối với sự thành công của công ty luôn được công nhận rộng rãi. Nhưng cả hai thái cực là lãnh đạo quá tập trung hay quá thả nổi các hoạt động của công ty cũng sẽ dẫn đến những nguy cơ thất bại. Theo thuyết Trung dung thì lãnh đạo phải dựa trên cơ chế phân quyền cho các cấp và phải biết cách linh động theo thực tế.

Ví dụ, trong các công ty của Nhật thì người lãnh đạo không phải là người chỉ huy, hay ra lệnh để người khác làm theo mà là người đứng ra phối hợp và tạo các điều kiện cần thiết để tất cả nhân viên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu chung của công ty.

Tuy nhiên, khi thực tế đòi hỏi, nhất là trong những lúc khủng hoảng, thì người lãnh đạo cũng có thể đưa ra những mệnh lệnh quyết đoán, nhưng phải dựa trên sự ủng hộ của tập thể.

Quá đề cao hoặc quá xem nhẹ tính cạnh tranh

Trong phong cách quản trị kinh doanh kiểu Mỹ thì tính cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty được xem là một động lực quan trọng để phát triển. Các công ty luôn khuyến khích nhân viên bằng cách đưa ra những mức lương, mức thưởng thật hấp dẫn nhưng ngược lại cũng luôn đòi hỏi rất cao và sẵn sàng sa thải nhân viên nào không đạt yêu cầu.

Cách làm này đôi khi dẫn đến tình trạng mất đoàn kết, đấu đá nội bộ để giành chỗ đứng và mất sự trung thành, tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên, nếu quá đề cao sự hữu hảo nội bộ sẽ dẫn đến việc gia tăng sức ỳ và giảm tinh thần cố gắng của các nhân viên. Hiện tượng này rất phổ biến ở các cơ quan và công ty nhà nước trên toàn thế giới.

Tóm lại, triết lý sống và nghệ thuật trong quản trị kinh doanh chính là tìm ra sự cân bằng, dung hòa và thích nghi theo từng hoàn cảnh. Bất cứ yếu tố nào cũng chỉ nên sử dụng có chừng mực và phù hợp tình hình thực tế thì mới có thể đạt được kết quả cao nhất cho hoạt động của công ty.

Theo SgEconmy