Bà Trần Thị Thu Trang, Chủ tịch Hiệp hội Sản xuất Công nghiệp Thành phố Bắc Ninh (BACLINK), Tổng giám đốc Công ty Công nghệ Thế hệ mới Hanel PT, cho rằng Go Global với doanh nghiệp Việt không nhất thiết bắt đầu bằng một chuyến hàng ra nước ngoài. Cánh cửa vào chuỗi cung ứng toàn cầu có thể nằm ngay trong khu công nghiệp bên cạnh.

Bắc Ninh đang tập trung nhiều tập đoàn, doanh nghiệp FDI và các chuỗi sản xuất quy mô lớn. Theo bà, đâu là cơ hội lớn nhất cho doanh nghiệp sản xuất trong nước?

- Tôi cho rằng lợi thế rất lớn của doanh nghiệp Bắc Ninh là đang ở ngay giữa một hệ sinh thái sản xuất có quy mô rất lớn, đặc biệt trong điện tử, công nghệ cao và bán dẫn. Khi các tập đoàn lớn hiện diện và tiếp tục mở rộng đầu tư, phía sau họ là nhu cầu rất lớn về linh kiện, vật liệu, cơ khí chính xác, khuôn mẫu, tự động hóa, thiết bị, logistics, dịch vụ kỹ thuật và rất nhiều sản phẩm công nghiệp hỗ trợ khác.

Vì vậy, tôi thường nói rằng Go Global không nhất thiết phải bắt đầu bằng việc mang sản phẩm đi thật xa. Cơ hội có thể nằm ngay bên cạnh nhà máy của mình. Nếu trở thành nhà cung ứng cho một tập đoàn toàn cầu đang sản xuất tại Bắc Ninh thì về bản chất doanh nghiệp Việt Nam đã bước vào chuỗi cung ứng toàn cầu.

Điều quan trọng của giai đoạn tới không chỉ là Bắc Ninh thu hút thêm bao nhiêu vốn FDI mà là từ những dòng vốn đó có bao nhiêu doanh nghiệp Việt Nam trưởng thành hơn, bao nhiêu kỹ sư và người lao động Việt Nam được nâng cao năng lực, bao nhiêu công nghệ được hấp thụ và bao nhiêu giá trị được giữ lại trong nền kinh tế địa phương.

Theo tôi, thước đo mới của thu hút FDI không chỉ là vốn đầu tư vào bao nhiêu mà còn là năng lực của doanh nghiệp Việt Nam lớn lên bao nhiêu xung quanh dòng vốn đó.

Nhưng giữa việc “có mặt trong một trung tâm sản xuất lớn” và trở thành nhà cung ứng được các tập đoàn lựa chọn vẫn là một khoảng cách. Theo bà, đâu là những điểm yếu phổ biến nhất của doanh nghiệp Việt Nam?

- Tôi thấy một số điểm doanh nghiệp Việt Nam vẫn cần tiếp tục cải thiện như năng lực quản trị chưa theo kịp năng lực sản xuất; hệ thống chất lượng và khả năng truy xuất dữ liệu chưa tốt; năng suất và khả năng kiểm soát giá thành còn hạn chế; năng lực R&D và cải tiến công nghệ chưa thực sự nhanh và mạnh; khả năng làm việc trực tiếp với bộ phận sourcing, purchasing và kỹ thuật của khách hàng quốc tế còn là một rào cản.

Một điểm nữa rất quan trọng là nhiều doanh nghiệp vẫn tiếp cận khách hàng theo tư duy: “Tôi đang có sản phẩm này, anh có mua không?”. Trong khi cách tiếp cận đúng phải là: “Khách hàng đang cần giải quyết vấn đề gì và năng lực nào của tôi có thể giúp họ giải quyết vấn đề đó?”. Đó là hai tư duy hoàn toàn khác nhau.

Một bên là tư duy bán thứ mình đang có. Một bên là tư duy tạo ra giá trị cho khách hàng. Và theo tôi, muốn đi sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu thì doanh nghiệp phải dịch chuyển mạnh sang tư duy thứ hai.

Khi các tập đoàn ngày càng yêu cầu cao về chất lượng, giao hàng, giá thành, công nghệ và quản trị, doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi điều gì đầu tiên?

- Theo tôi, thay đổi đầu tiên không phải là mua thêm máy mà là thay đổi tư duy quản trị doanh nghiệp theo chuẩn của khách hàng mà mình muốn phục vụ.

Nếu muốn trở thành nhà cung cấp cho một tập đoàn toàn cầu, hãy lấy tiêu chuẩn của họ làm đích rồi nhìn ngược lại doanh nghiệp mình. Họ yêu cầu chất lượng như thế nào? Hệ thống quản lý ra sao? Truy xuất dữ liệu đến đâu? Năng lực kỹ thuật và cải tiến như thế nào, giao hàng, giá thành, ESG, an toàn thông tin, quản trị rủi ro được yêu cầu ở mức nào?

Từ đó doanh nghiệp thực hiện một phân tích khoảng cách rất cụ thể, rằng chúng ta đang ở đâu, khách hàng yêu cầu ở đâu và cần bao nhiêu thời gian, bao nhiêu nguồn lực để lấp khoảng cách đó.

Tôi nghĩ doanh nghiệp Việt Nam không phải thiếu khả năng. Điều chúng ta cần thêm là năng lực chuẩn hóa, quản trị và cải tiến liên tục. Khi đã xác định đúng chuẩn cần hướng tới thì đầu tư máy móc, con người hay công nghệ đều sẽ chính xác hơn rất nhiều.

Vậy “sản xuất được” khác gì “được lựa chọn”?

- Hai khái niệm này rất khác nhau. Sản xuất được nghĩa là hôm nay tôi có thể làm ra một sản phẩm đạt yêu cầu. Nhưng được lựa chọn nghĩa là khách hàng tin rằng một năm, 5 năm hay 10 năm nữa tôi vẫn có thể cung cấp sản phẩm đó ổn định về chất lượng, số lượng, thời gian giao hàng, giá thành và có khả năng cùng họ cải tiến khi thị trường hoặc công nghệ thay đổi.

Các tập đoàn toàn cầu không chỉ mua một sản phẩm. Họ lựa chọn một năng lực cung ứng đáng tin cậy. Vì vậy, phía sau một sản phẩm phải là cả một hệ thống: con người, công nghệ, chất lượng, dữ liệu, quản trị, tài chính, năng lực cải tiến và khả năng ứng phó khi có sự cố.

Tôi cho rằng đây chính là bước chuyển rất quan trọng của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: Từ “làm được” sang “được chọn”. Và khi đã được chọn, bước tiếp theo còn quan trọng hơn là trở thành một đối tác có khả năng cùng khách hàng tạo ra giá trị mới.

Từ kinh nghiệm điều hành Hanel PT, bà đã chứng kiến doanh nghiệp phải thay đổi và đầu tư như thế nào để nâng vị trí trong chuỗi?

- Hanel PT đã hoạt động trong lĩnh vực điện tử hơn 25 năm và bản thân chúng tôi cũng đã đi qua một quá trình dài học hỏi và đổi mới mình liên tục. Giai đoạn đầu chúng tôi chủ yếu sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Nhưng ngay từ đầu, chúng tôi đã đặt ra một triết lý rất rõ là phải thay đổi để: “Không ngừng đổi mới và sáng tạo để đi trước sự mong đợi của khách hàng”.

Bởi nếu doanh nghiệp chỉ có năng lực gia công thì rất khó nâng vị trí của mình trong chuỗi. Vì vậy, những năm sau này chúng tôi tập trung nhiều hơn vào làm chủ và cải tiến công nghệ, R&D, NPI, hệ thống quản trị chất lượng, dữ liệu sản xuất, tự động hóa và chuyển đổi số.

Chúng tôi cũng đang từng bước ứng dụng AI vào một số bài toán sản xuất như kiểm tra chất lượng bằng hình ảnh, phân tích dữ liệu lỗi, bảo trì dự đoán và tối ưu hoạt động sản xuất.

Điều tôi rút ra là máy móc rất quan trọng nhưng máy móc không tự tạo ra năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh xuất hiện khi công nghệ, con người, dữ liệu và hệ thống quản trị vận hành được cùng nhau.

Và cuối cùng, mọi đầu tư đều phải quay trở lại một câu hỏi rất thực tế: Đầu tư này có giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn, nhanh hơn, ổn định hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn hay không?

Với một doanh nghiệp nhỏ và vừa muốn tham gia chuỗi cung ứng nhưng chưa biết bắt đầu từ đâu, nếu chỉ được chọn 3 việc, bà sẽ khuyến nghị gì?

- Nếu chỉ chọn 3 việc, tôi sẽ ưu tiên như sau. Thứ nhất, chọn đúng chuỗi và đúng khách hàng mục tiêu. Không thể nói chung chung rằng tôi muốn vào chuỗi FDI. Hãy xác định 20-30 khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp thực sự có khả năng trở thành nhà cung cấp. Phải biết họ sản xuất gì, đang mua gì, yêu cầu supplier ra sao và mình có lợi thế gì để tiếp cận họ.

Thứ hai, đánh giá khoảng cách năng lực. Lấy chính yêu cầu của những khách hàng mục tiêu đó để audit lại doanh nghiệp mình: chất lượng, công nghệ, giá thành, giao hàng, quản trị, nhân lực, dữ liệu, ESG và khả năng cải tiến. Đừng đánh giá doanh nghiệp chỉ bằng tiêu chuẩn của chính mình. Hãy đánh giá bằng tiêu chuẩn của khách hàng mà mình muốn phục vụ.

Thứ ba, chủ động tiếp cận. Chuẩn bị hồ sơ năng lực nhà cung cấp thật chuyên nghiệp, tìm đúng bộ phận sourcing, purchasing và kỹ thuật của khách hàng rồi kiên trì đi qua từng bước: tiếp xúc, tiếp nhận yêu cầu báo giá, báo giá, làm mẫu, đánh giá nhà cung cấp, đưa sản phẩm mới vào sản xuất và tiến tới sản xuất hàng loạt.

Đừng ngồi chờ khách hàng tìm đến mình. Trong thị trường toàn cầu, chủ động tìm kiếm và phát triển khách hàng phải trở thành một năng lực thường xuyên của lãnh đạo doanh nghiệp.

Bắc Ninh có sự hiện diện của nhiều tập đoàn và doanh nghiệp FDI lớn, nhưng doanh nghiệp nội địa vẫn chưa tham gia sâu vào chuỗi. Theo bà, điểm nghẽn nằm ở đâu?

- Thực tế FDI ở rất gần nhưng khoảng cách vẫn còn xa. Một bên là các tập đoàn chưa dễ tìm được những nhà cung cấp Việt Nam đáp ứng đầy đủ yêu cầu. Một bên là doanh nghiệp Việt Nam lại không biết tập đoàn đang cần mua gì, tiêu chuẩn cụ thể ra sao và phải tiếp cận đúng người nào.

Vì vậy, tôi nghĩ chúng ta đang cần một hạ tầng kết nối chuỗi cung ứng đủ mạnh giữa FDI và doanh nghiệp Việt Nam. Hạ tầng đó không thể chỉ là tổ chức một hội nghị rồi trao danh thiếp.

Nó phải đi sâu hơn: xác định nhu cầu mua hàng của FDI, xây dựng cơ sở dữ liệu supplier, đánh giá năng lực doanh nghiệp, đào tạo và cải tiến những doanh nghiệp tiềm năng, kết nối đúng supplier với đúng buyer rồi theo dõi kết quả sau kết nối.

Tôi nghĩ đây là một trong những việc chính quyền thành phố Bắc Ninh và các hiệp hội cần phối hợp rất chặt chẽ trong giai đoạn tới. Về phía BACLINK, chúng tôi mong muốn không chỉ tổ chức các hoạt động kết nối mà từng bước tham gia xây dựng chính hạ tầng kết nối đó. Không chỉ đưa doanh nghiệp gặp nhau mà giúp hai bên đủ điều kiện để thực sự làm việc được với nhau.

Các tập đoàn/FDI hiện tìm kiếm những năng lực nào ở nhà cung ứng Việt Nam? Đâu là những yêu cầu có thể khiến doanh nghiệp bị loại ngay từ đầu?

- Tùy từng ngành và từng tập đoàn sẽ có yêu cầu khác nhau nhưng nhìn chung tôi thấy một số yếu tố gần như đã trở thành điều kiện cơ bản. Đó là chất lượng ổn định, giao hàng đúng hạn, giá thành cạnh tranh, hệ thống quản trị và truy xuất rõ ràng, năng lực kỹ thuật, khả năng cải tiến và phản ứng nhanh khi có vấn đề.

Ngoài ra, khách hàng ngày càng quan tâm đến môi trường, năng lượng, phát thải, trách nhiệm xã hội, an toàn thông tin và khả năng quản trị rủi ro của chuỗi cung ứng.

Một doanh nghiệp có thể bị loại không phải vì sản phẩm không làm được mà vì hệ thống chất lượng chưa đủ mạnh, hồ sơ không minh bạch, dữ liệu không truy xuất được hoặc năng lực thực tế của nhà máy không đúng với những gì đã cam kết.

Tôi thường nói rằng trong chuỗi cung ứng toàn cầu: Niềm tin không được xây dựng bằng lời hứa. Niềm tin được xây dựng bằng dữ liệu và khả năng thực thi. Đó là điều doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt lưu ý.

Vậy theo bà, cách kết nối cung - cầu cần thay đổi như thế nào?

- Tôi rất mong chúng ta chuyển từ “xúc tiến chung” sang “kết nối theo nhu cầu mua hàng thực”.

Tôi thường nói: Đừng kết nối supplier bằng danh sách. Hãy kết nối bằng nhu cầu mua hàng thật. Cần tìm hiểu rất cụ thể các FDI trong 12-24 tháng tới cần tìm supplier Việt Nam cho sản phẩm, linh kiện và dịch vụ nào, tiêu chuẩn gì, sản lượng ra sao, yêu cầu kỹ thuật như thế nào. Sau đó mới tìm và sàng lọc các doanh nghiệp Việt Nam phù hợp rồi tổ chức những cuộc gặp 1-1.

Nhưng tôi cũng muốn nhấn mạnh rằng không thể chỉ chờ chính quyền hay hiệp hội mang cơ hội đến. Doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có chính doanh nghiệp của tôi, cũng phải chủ động hơn rất nhiều.

Ban lãnh đạo và bộ phận kinh doanh cần thường xuyên tham gia các chương trình kết nối của hiệp hội, ngành nghề và các sự kiện chuyên môn. Nếu doanh nghiệp không xuất hiện, không gặp gỡ, không tìm hiểu thị trường thì rất khó tạo ra cơ hội giao thương.

Doanh nghiệp cần chủ động nghiên cứu khách hàng, xây dựng năng lực bán hàng B2B quốc tế, chuẩn hóa hồ sơ năng lực và coi việc tìm kiếm khách hàng toàn cầu là một công việc thường xuyên của lãnh đạo doanh nghiệp chứ không phải một chiến dịch ngắn hạn.

Môi trường, năng lượng, phát thải và các yêu cầu ESG ngày càng xuất hiện trong tiêu chí lựa chọn nhà cung ứng. Theo bà, doanh nghiệp nên nhìn đây là chi phí phải đáp ứng hay một cơ hội kinh doanh?

-  Theo tôi, không nên làm ESG chỉ vì phong trào và cũng không nên coi ESG đơn thuần là một bộ hồ sơ để đối phó với khách hàng.

Với doanh nghiệp sản xuất, hãy bắt đầu từ những điều rất thực tế: sử dụng năng lượng hiệu quả hơn, giảm nguyên vật liệu thất thoát, giảm phế phẩm, quản lý hóa chất và chất thải tốt hơn, cải thiện điều kiện lao động, đo lường dữ liệu môi trường minh bạch hơn và đặc biệt là tăng cường quản trị rủi ro.

Rất nhiều việc trong số đó vừa giúp doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của khách hàng vừa trực tiếp giảm chi phí và giảm rủi ro cho doanh nghiệp.

Khi ESG trở thành một trong những tiêu chí lựa chọn supplier của khách hàng thì nó không còn đơn thuần là một khoản chi phí. Nó trở thành một phần của năng lực cạnh tranh và quyền được tham gia cuộc chơi. Điều quan trọng là phải làm ESG bằng dữ liệu, bằng hiệu quả thực tế và bằng sự thay đổi thật trong vận hành chứ không chỉ bằng báo cáo đẹp.

Với SME, đầu tư cho năng lượng, giảm phát thải, quản lý dữ liệu hay các tiêu chuẩn môi trường có thể tạo áp lực chi phí. Doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu?

- Tôi nghĩ SME hay doanh nghiệp lớn cũng nên bắt đầu bằng 3 câu hỏi rất đơn giản: Khách hàng của tôi yêu cầu gì? Pháp luật yêu cầu gì? Tôi cần làm gì để luôn đi trước và đáp ứng tốt hơn sự mong đợi của khách hàng? Sau đó hãy đặt thêm một câu hỏi nữa: Khoản đầu tư nào vừa giảm rủi ro tương lai vừa tạo hiệu quả kinh tế ngay hôm nay?

Ví dụ, trước khi nghĩ đến những dự án đầu tư rất lớn, doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc đo lại tiêu thụ điện theo từng công đoạn, tỷ lệ phế phẩm, khí nén, nhiệt, nước, nguyên vật liệu, chất thải và phát thải. Dữ liệu sẽ chỉ ra nơi nào doanh nghiệp đang thực sự mất tiền.

Tôi luôn cho rằng chuyển đổi xanh cũng giống chuyển đổi số: Không bắt đầu bằng việc mua một giải pháp mà bắt đầu bằng việc xác định đúng vấn đề cần giải quyết. Khi xác định đúng bài toán, doanh nghiệp mới biết đầu tư vào đâu và đầu tư bao nhiêu là hợp lý.

Bắc Ninh có lợi thế về mật độ hệ sinh thái sản xuất, các tập đoàn FDI, khu công nghiệp, doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ và hạ tầng kết nối. Theo bà, địa phương cần làm gì để không chỉ là nơi đặt nhà máy mà còn hình thành những nhà cung ứng Việt Nam có năng lực toàn cầu?

- Theo tôi, giai đoạn tiếp theo Bắc Ninh cần tập trung thêm một bước nữa, đó là không chỉ trở thành nơi các tập đoàn toàn cầu đặt nhà máy mà phải trở thành nơi hình thành những nhà cung ứng Việt Nam có năng lực toàn cầu.

Khi đó giá trị của FDI không chỉ nằm ở số vốn đầu tư hay kim ngạch xuất khẩu mà còn nằm ở công nghệ, nhân lực, doanh nghiệp nội địa và năng lực công nghiệp được hình thành xung quanh FDI. Đó mới là giá trị lâu dài.

Tôi nghĩ Bắc Ninh hoàn toàn có thể trở thành một địa phương đi đầu trong một mô hình mới: FDI đến đâu, supplier Việt Nam trưởng thành đến đó. Công nghệ đến đâu, năng lực doanh nghiệp Việt Nam được nâng lên đến đó.

Nếu làm được, đây không chỉ là câu chuyện của Bắc Ninh mà còn có thể trở thành một mô hình liên kết FDI - doanh nghiệp nội địa đáng để nghiên cứu và nhân rộng tại các trung tâm công nghiệp khác của Việt Nam.

Nếu gửi một thông điệp ngắn tới các doanh nghiệp sản xuất Bắc Ninh đang muốn mở rộng thị trường hoặc tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu, bà muốn nói gì?

- Tôi muốn nói với các doanh nghiệp rằng: Đừng tự đặt một cái trần cho doanh nghiệp Việt Nam. Hôm nay chúng ta có thể đang gia công, ngày mai có thể làm R&D tốt hơn. Hôm nay chúng ta là Tier 2, Tier 3, ngày mai hoàn toàn có thể trở thành Tier 1.

Hôm nay chúng ta đang ứng dụng công nghệ nhưng một ngày nào đó doanh nghiệp Việt Nam phải có công nghệ, sản phẩm và giá trị của chính mình để cung cấp hiệu quả cho đối tác và thị trường toàn cầu. Nhưng muốn đi được con đường ấy, trước hết phải làm thật tốt những điều căn bản: chất lượng, chữ tín, kỷ luật, công nghệ, quản trị và khả năng học hỏi.

Tôi tin rằng giai đoạn tiếp theo của công nghiệp Việt Nam không thể chỉ là câu chuyện “Việt Nam sản xuất cho thế giới” mà phải tiến tới “doanh nghiệp Việt Nam tạo ra nhiều hơn giá trị cho thế giới”. Go Global không nhất thiết bắt đầu bằng những chuyến hàng bay ra nước ngoài. Với doanh nghiệp Bắc Ninh, cánh cửa vào thế giới có thể nằm ngay trong khu công nghiệp bên cạnh mình.

Và câu hỏi của giai đoạn mới không còn chỉ là: Chúng ta sản xuất được gì? Mà là: Vì sao khách hàng toàn cầu phải lựa chọn chúng ta?

Xin cảm ơn những chia sẻ của bà!

Nội dung: Cẩm Hà

Thiết kế: Tuấn Huy