(Dân trí) - Tại Đại hội đồng cổ đông 2026 diễn ra cuối tháng 4, Masan không chỉ đề cập các chỉ tiêu kinh doanh. Sau 30 năm phát triển, trọng tâm chuyển sang câu hỏi lớn hơn: Vị thế của Masan trong thị trường tiêu dùng và định hướng trong 10-20 năm tới.
Trong suốt ba thập kỷ, Masan không đi theo con đường mở rộng nhanh chóng. Doanh nghiệp này chọn cách xây dựng từng nền tảng một cách có chủ đích. Từ hàng tiêu dùng, Masan dần mở rộng sang bán lẻ, rồi đầu tư vào công nghệ và dữ liệu. Mỗi bước đi đều kéo dài nhiều năm, thậm chí có những giai đoạn phải chấp nhận hiệu quả thấp, lùi lại một bước để đổi lấy năng lực dài hạn.
Thương vụ WinCommerce đã thay đổi đáng kể cấu trúc của Masan. Không chỉ đơn thuần là mua lại một hệ thống bán lẻ, đây là quá trình tái thiết toàn diện của Masan. Từ vận hành cửa hàng, tối ưu danh mục sản phẩm đến kiểm soát chi phí, mọi thứ đều phải làm lại từ đầu.
Chính giai đoạn này giúp Masan hoàn thiện mảnh ghép cuối trong hệ sinh thái tiêu dùng. Nhưng đồng thời, nó cũng khiến thị trường nhìn Masan như một tập hợp nhiều mảng khác nhau, thiếu sự liên kết rõ ràng.
Tại Đại hội đồng cổ đông vừa qua, lãnh đạo Masan đã chia sẻ điều này, cho rằng doanh nghiệp đã bước qua giai đoạn tích lũy.
“Ngày hôm nay là một ngày mà cá nhân tôi đã chờ đợi suốt 30 năm. Đó không chỉ là một cột mốc thời gian, mà là thời điểm Masan đủ đầy các điều kiện để bước sang một hành trình mới, hành trình lớn hơn, phức tạp hơn nhưng cũng nhiều cơ hội hơn”, ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch Hội đồng quản trị Masan Group, chia sẻ.
Không chỉ là một dấu mốc mang tính cảm xúc, phát biểu này còn hàm ý rằng Masan đã đi đến một điểm mà việc tiếp tục phát triển theo cách cũ sẽ không còn tạo ra đột phá.
Sau ba thập kỷ xây dựng từng phần, bài toán lớn nhất của Masan không còn là mở rộng, mà là “Đại kết nối”.
Khái niệm “Đại kết nối” được đưa ra tại đại hội không phải như một khẩu hiệu truyền thông. Nó xuất phát từ một thực tế mà Masan quan sát trong nhiều năm.
Tập đoàn này nhận thấy ngành tiêu dùng Việt Nam đang vận hành theo cách phân mảnh. Doanh nghiệp bán lẻ có hệ thống cửa hàng nhưng thiếu thương hiệu đủ mạnh. Ngược lại, các công ty sản xuất có sản phẩm tốt nhưng lại phụ thuộc vào kênh phân phối.
Một điểm mấu chốt là dữ liệu khách hàng không nằm tập trung ở một nơi. Điều này khiến toàn bộ chuỗi giá trị vận hành kém hiệu quả, từ sản xuất đến bán lẻ.
Masan lựa chọn một cách tiếp cận khác. Thay vì tối ưu từng phần, họ kết nối tất cả. “Sau 30 năm xây dựng từng mảnh ghép, hôm nay Masan bước vào giai đoạn kết nối tất cả để tạo nên một nền tảng tăng trưởng hoàn toàn mới”, ông Nguyễn Đăng Quang nhấn mạnh.
Masan tự định nghĩa lại chính mình. Họ không còn coi mình là một tập đoàn đa ngành, mà hướng đến việc trở thành một nền tảng.
Theo lãnh đạo doanh nghiệp, ba trụ cột gồm bán lẻ, thương hiệu tiêu dùng và công nghệ dữ liệu nếu đứng riêng sẽ luôn tồn tại điểm yếu. Nhưng khi đặt trong cùng một hệ thống, chúng có thể bù đắp và khuếch đại lẫn nhau.
Ông Danny Le - Tổng giám đốc Masan Group - phân tích rằng khi không có sự tích hợp, doanh nghiệp bán lẻ sẽ cạnh tranh bằng giá, còn doanh nghiệp sản xuất thì phụ thuộc vào trung gian. Đây là nguyên nhân khiến biên lợi nhuận bị bào mòn trên toàn chuỗi.
“Ba trụ cột gồm bán lẻ, thương hiệu tiêu dùng và công nghệ nếu đứng riêng lẻ sẽ tạo ra rất nhiều điểm kém hiệu quả. Nhưng khi được tích hợp, chúng tạo thành một động cơ tăng trưởng hoàn toàn khác, cho phép chúng tôi kiểm soát toàn bộ hành trình của người tiêu dùng”, ông Danny Le cho biết.
Điều Masan đang làm vì vậy không chỉ là kết nối nội bộ, mà là tái cấu trúc lại cách giá trị được tạo ra trong ngành tiêu dùng.
Nếu “Đại kết nối” là chiến lược, thì cách nó được triển khai lại nằm ở dữ liệu. Tại Đại hội đồng cổ đông, một trong những nội dung được nhấn mạnh là việc Masan đã chuyển từ mô hình ra quyết định dựa trên kinh nghiệm sang mô hình dựa trên dữ liệu theo thời gian thực.
Nền tảng hội viên WinX đóng vai trò trung tâm trong hệ thống này. Đây không chỉ là chương trình khách hàng thân thiết, mà là nơi Masan kết nối hành vi tiêu dùng với hệ thống vận hành. Từ dữ liệu tiêu dùng thu thập được, doanh nghiệp có thể hiểu rõ nhu cầu từng nhóm khách hàng, theo dõi hiệu quả của từng điểm bán và từng sản phẩm.
“Chúng tôi hiện có dữ liệu thời gian thực về hành vi mua sắm, về hiệu quả từng điểm bán, từng sản phẩm. Điều này cho phép Masan không còn phải phụ thuộc vào các công ty nghiên cứu thị trường”, ông Danny Le chia sẻ.
Điều này dẫn đến một thay đổi quan trọng, đó là các yếu tố trong marketing, từ sản phẩm, giá, điểm bán đến ưu đãi, đều được số hóa. Mọi điều chỉnh đều có cơ sở dữ liệu đi kèm.
Ông Danny Le nói: “Tất cả các yếu tố trong marketing, từ sản phẩm, giá, điểm bán đến các ưu đãi, đều đã được số hóa. Mọi quyết định đều dựa trên dữ liệu, chứ không còn dựa vào cảm tính như trước đây”.
Song song với đó, Masan cũng xây dựng hệ thống logistics để kiểm soát chuỗi cung ứng. Khi dữ liệu được kết nối xuyên suốt, doanh nghiệp có thể giảm tồn kho, tối ưu vận chuyển và cải thiện hiệu suất.
Một ví dụ điển hình là sự kết hợp giữa MEATDeli và hệ thống WinCommerce. Khi sản phẩm và điểm bán được tích hợp, hiệu quả trên mỗi cửa hàng được cải thiện rõ rệt. Masan không chỉ là tăng trưởng doanh thu, mà còn có khả năng tái đầu tư. Khi chi phí được tối ưu, doanh nghiệp có thêm nguồn lực để nâng cao chất lượng sản phẩm và trải nghiệm.
Dù chiến lược đã rõ ràng, lãnh đạo Masan nhận định rằng thị trường vẫn chưa nhìn nhận đầy đủ giá trị của mô hình này. Một trong những lý do là cách tiếp cận quen thuộc của nhà đầu tư. Thay vì nhìn Masan như một hệ thống tích hợp, nhiều nhà đầu tư vẫn đánh giá Masan theo từng mảng riêng lẻ.
Điều này khiến giá trị cộng hưởng giữa các mảng chưa được phản ánh đúng tầm cỡ. “Nếu nhìn vào giá cổ phiếu hiện tại, có thể thấy Masan đang được định giá thấp hơn giá trị thực khoảng 60%. Điều đó cho thấy chúng tôi chưa kể câu chuyện của mình một cách hiệu quả tới thị trường”, ông Danny Le chia sẻ.
Ở góc nhìn của doanh nghiệp, đây không chỉ là vấn đề định giá, mà còn là vấn đề truyền thông chiến lược. Thực tế, những tín hiệu tích cực đã bắt đầu xuất hiện. Mảng hàng tiêu dùng duy trì tăng trưởng, hệ thống bán lẻ tiếp tục mở rộng, và khả năng tạo dòng tiền được cải thiện.
Cụ thể, theo báo cáo quý I, các mảng tiêu dùng - bán lẻ của Masan Group ghi nhận tăng trưởng tích cực.
Masan Consumer đạt doanh thu 8.472 tỷ đồng, tăng 13,1%, lợi nhuận trước thuế 1.800 tỷ đồng, tăng 11,5%, với biên lợi nhuận duy trì ở mức cao.Trong khi đó, WinCommerce ghi nhận doanh thu 11.363 tỷ đồng, tăng 29,4%, mở mới 225 điểm bán, tiếp tục mở rộng mạng lưới và cải thiện hiệu quả trên từng cửa hàng.
Ông Danny Le nhận định: “Khi tất cả các mảnh ghép hội tụ lại trong một nền tảng tích hợp, giá trị của Masan sẽ dần được hiện thực hóa rõ ràng hơn trong mắt nhà đầu tư”. Điều này cho thấy khoảng cách giữa giá trị thực và cách thị trường nhìn nhận có thể sẽ được thu hẹp theo thời gian, khi kết quả vận hành dần phản ánh đúng mô hình.
Phần thảo luận về chiến lược dài hạn tại Đại hội đồng cổ đông của Masan Group cho thấy trọng tâm không chỉ nằm ở tăng trưởng kinh doanh theo nghĩa truyền thống. Thay vào đó, doanh nghiệp đang đặt ra một mục tiêu rộng hơn, gắn trực tiếp với cách thị trường tiêu dùng vận hành trong tương lai.
Một trong những mục tiêu cụ thể được nhấn mạnh là giúp người tiêu dùng giảm khoảng 10% chi phí cho các nhu cầu thiết yếu hàng ngày.
Con số này, nếu đặt trong bối cảnh quy mô dân số và tốc độ gia tăng của tầng lớp trung lưu tại Việt Nam, không chỉ mang ý nghĩa về giá cả, mà còn phản ánh tham vọng tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sống của người tiêu dùng Việt như chính giá trị cốt lõi của doanh nghiệp này.
Ông Nguyễn Đăng Quang khẳng định: “Mục tiêu của chúng tôi là giúp người tiêu dùng chi trả ít hơn 10% cho các nhu cầu thiết yếu hàng ngày”.
Đằng sau mục tiêu này là một cách tiếp cận khác với mô hình cạnh tranh thông thường. Thay vì chỉ tối ưu ở một khâu như sản xuất hay bán lẻ, Masan đang hướng tới việc giảm chi phí trên toàn bộ chuỗi giá trị, từ đầu vào, vận hành đến điểm bán.
Điều này đồng nghĩa với việc quy mô, dù quan trọng, không còn là yếu tố duy nhất. Năng lực cốt lõi nằm ở khả năng kết nối và tối ưu hệ thống. Khi dữ liệu được liên thông giữa các khâu, doanh nghiệp có thể điều phối hàng hóa hiệu quả hơn, giảm lãng phí trong lưu kho và vận chuyển, đồng thời đưa ra các quyết định sát với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng.
Ở góc độ rộng hơn, hệ thống mà Masan đang xây dựng không giới hạn trong phạm vi nội bộ. Nó được định hướng để mở rộng ra toàn bộ chuỗi cung ứng, bao gồm nhà sản xuất, đơn vị vận tải và các điểm bán lẻ, cả hiện đại lẫn truyền thống.
Trong đó, Retail Supreme đóng vai trò kết nối và tối ưu mạng lưới phân phối, giúp hàng hóa được luân chuyển hiệu quả giữa các kênh. Song song, nền tảng logistics Supra hỗ trợ kiểm soát vận hành, giảm chi phí và nâng cao hiệu suất toàn chuỗi.
Khi các thành phần này cùng vận hành trên một nền tảng kết nối, hiệu quả không chỉ dừng ở từng doanh nghiệp riêng lẻ, mà có thể lan tỏa trên quy mô toàn thị trường.
Ông Nguyễn Đăng Quang nhấn mạnh: “Hệ thống mà Masan đang xây dựng không chỉ phục vụ riêng Masan, mà còn giúp toàn bộ chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả hơn để phục vụ hàng chục triệu hộ gia đình Việt Nam”.
Nhìn từ góc độ đó, vai trò mà Masan đang hướng tới có nhiều điểm tương đồng với một dạng “hạ tầng mềm” của thị trường tiêu dùng.
Không phải hạ tầng theo nghĩa vật lý như logistics hay kho bãi, mà là hạ tầng kết nối giữa dữ liệu, sản phẩm và hành vi tiêu dùng. Khi hệ thống này đạt đến một quy mô đủ lớn, nó có thể trở thành nền tảng để các bên tham gia trong chuỗi giá trị cùng vận hành hiệu quả hơn.
Điều này cũng giải thích vì sao chiến lược “Đại kết nối” không chỉ phục vụ mục tiêu tăng trưởng của riêng doanh nghiệp. Nếu được triển khai thành công, mô hình này có thể góp phần định hình lại cách thị trường tiêu dùng vận hành, từ việc giảm chi phí, cải thiện khả năng tiếp cận sản phẩm đến việc nâng cao hiệu quả chung của toàn bộ hệ thống, góp phần hiện đại hóa bán lẻ trong nước.
Những gì được trình bày tại Đại hội đồng cổ đông cho thấy Masan đang bước vào một giai đoạn chuyển đổi rõ rệt. “Đại kết nối” không phải là một khẩu hiệu mà phản ánh cách doanh nghiệp này thay đổi tư duy phát triển, từ việc xây dựng từng mảng sang việc kết nối toàn bộ hệ thống, không chỉ là phát triển chiều rộng mà còn là chiều sâu.
Nếu cách tiếp cận này đạt được kết quả như kỳ vọng, Masan có thể không chỉ mở rộng về quy mô mà còn góp phần định hình lại cách vận hành của chuỗi giá trị tiêu dùng.
Khi đó, doanh nghiệp có thể được nhìn nhận như một ví dụ nổi bật trong bối cảnh các thị trường đang trong quá trình chuyển đổi tìm kiếm những mô hình vận hành hiệu quả hơn và không thể sao chép.
Thiết kế: Tuấn Nghĩa
