Những bài học từ tập đoàn Carrefour

Có mặt tại Đài Loan từ cuối thập niên 80 nhưng mãi đến năm 1995, Carrefour mới mở cửa hàng đầu tiên tại Trung Quốc đại lục, và nhanh chóng trở thành tập đoàn bán lẻ lớn nhất tại đây, đến nay đã có hơn 100 đại siêu thị. Ngoài ra, Carrefour còn có mạng lưới siêu thị Champion rộng khắp và hàng trăm cửa hàng tiện ích Dia phân bổ ở mọi “ngõ ngách” của thị trường Trung Quốc.

Kinh nghiệm hoạt động trước đó tại Đài Loan, một thị trường gần như tương đồng với Trung Quốc đại lục, là một thuận lợi cho Carrefour, nhưng khó khăn cũng không ít.

Đúng như tên gọi Carrefour, nghĩa là “giao lộ”, các trung tâm bán lẻ của tập đoàn là nét giao hòa văn hóa thương mại Đông-Tây. Ở đó có những bể thả hải sản sống trong khu thực phẩm tươi, và cũng có cả những khay thịt xông khói hay xúc xích đóng gói hút chân không ở quầy đông lạnh.

Khả năng thích nghi

Chủ tịch Carrefour Trung Quốc, ông Jean-Luc Chéreau, cho biết kinh nghiệm gần 10 năm hoạt động tại Đài Loan có ý nghĩa quan trọng đối với Carrefour khi tiến sang thị trường Trung Quốc đại lục. Việc tổ chức điều hành hệ thống đại siêu thị tại các thành phố lớn của đại lục gần như giống hệt ở Đài Loan.

Tuy nhiên, khi mở cửa hàng tại miền trung và tây đại lục, mọi việc bắt đầu khó khăn, vì ở đây, thị trường bán lẻ kém phát triển hơn. Ví dụ, 50% ti-vi bày bán tại cửa hàng ở Thượng Hải phải là ti-vi màn hình phẳng, nhưng ở miền trung Trung Quốc, chỉ cần 20% vì với đa số người tiêu dùng tại đây, ti-vi màn hình phẳng vẫn là một mặt hàng “xa xỉ”. Các sản phẩm như máy nghe nhạc MP3, máy ảnh kỹ thuật số, hay máy quay phim cũng vậy.

Theo ông Jean-Luc Chéreau, điều đầu tiên họ học được khi phát triển mạng lưới cửa hàng tại Đài Loan trước đây và Trung Quốc đại lục sau này là cách thích nghi.

Khi Carrefour đến Đài Loan lần đầu tiên, họ có một kế hoạch rõ ràng là mở một cửa hàng rộng khoảng 10.000 mét vuông ngay ở tầng 1, với bãi đỗ xe thật lớn ở phía trước, giống như mô hình ở Pháp. Tuy nhiên, khi tới Đài Loan, họ nhận ra mục tiêu này là “bất khả thi”. Do đó, họ quyết định mở một cửa hàng rộng chỉ 3.500 mét vuông dưới tầng hầm của một tòa nhà ở Cao Hùng, thành phố lớn thứ hai của Đài Loan.

Một bài học khác mà Carrefour thu được là cách thức làm ăn với đối tác Trung Quốc. Hợp đồng hợp tác dường như chỉ có giá trị hiệu lực giữa những người trực tiếp đặt bút ký, chứ không phải những người kế nhiệm. Với bản thân ông Chéreau, đây là một kinh nghiệm thú vị mà ông chưa từng được biết trước đó. Ông nhận ra rằng không thể dập khuôn những bí quyết thành công ở châu Âu và Mỹ với thị trường Trung Quốc.

Khi chia sẻ kinh nghiệm thích nghi với thị hiếu của người tiêu dùng Trung Quốc của Carrefour, ông Chéreau đã lấy một ví dụ về việc kinh doanh cá. “Khi ở San Francisco, tôi đã tới thăm một cửa hàng, ở đó cá được bày bán dưới dạng philê và đã đóng gói. Khi ở Pháp, tôi thấy cá được đem bán là loại đã chết nhưng còn nguyên con và được đặt trên đá để khách hàng có thể thẩm định mức độ tươi. Mỗi nơi có một cách bán cá khác nhau. Nếu ở Trung Quốc, có hai cách bán cá: thả cá sống trong bể nước để khách hàng chọn, hoặc bán cá đông lạnh.

Sau một thời gian tìm hiểu thị trường, Carrefour nhận ra rằng hải sản đông lạnh cũng rất quan trọng ở Trung Quốc, vì khoảng cách giữa các vùng khá xa nên không phải nơi nào cũng có được hải sản sống. Do đó, người tiêu dùng ở các khu vực như vậy cảm thấy yên tâm khi mua đồ đông lạnh hơn là cá chết mà không đông lạnh, ngay cả khi chúng còn tươi. Khám phá quan trọng này đã giúp Carrefour tăng 30-40% doanh số tiêu thụ hải sản tại Trung Quốc.

Hiện nay, tập đoàn Carrefour có ba mô hình bán lẻ tại Trung Quốc: đại siêu thị Carrefour, siêu thị Champion, và cửa hàng tiện ích Dia - cả ba đều rất thành công. Những cửa hàng lớn dành cho người có nhu cầu mua sắm nhiều thứ trong một lần đi chợ. Trong khi đó, các siêu thị nhỏ và cửa hàng tiện ích đáp ứng tốt hơn nhu cầu mua thực phẩm tươi sống, và mua nhanh vài món đồ thật cần thiết của người tiêu dùng.

Cũng theo ông Chéreau, khi mở các trung tâm bán lẻ tại Trung Quốc, không nên đầu tư quá nhiều vào cơ sở hạ tầng để tạo hình thức hào nhoáng, vì như vậy sẽ khiến người tiêu dùng dễ có định kiến rằng hàng hóa ở đây sẽ đắt hơn nhiều so với những cửa hàng trông bình dân và thân thiện; từ đó họ sẽ có tâm lý "ngại" bước vào những nơi này. Như vậy là cơ hội đầu tiên để tiếp cận người tiêu dùng đã mất.

Định hướng thị hiếu, không ngừng đổi mới

Ngoài việc đáp ứng nhu cầu thị trường, Carrefour còn nỗ lực khơi gợi thị hiếu, nhưng không quá nhanh. Theo ông Chéreau, các sản phẩm quá mới lạ và hiện đại với người tiêu dùng sẽ khó bán, nếu không muốn nói là không thể. Nhưng nếu chậm chân một chút cũng mất cơ hội.

Một ví dụ khá thú vị là từ cách đây 5-6 năm, Carrefour từng cân nhắc việc áp dụng hình thức tích điểm để dành một số ưu đãi cho khách hàng thường xuyên, như khuyến mại, giảm giá. Tuy nhiên, vì cho rằng vẫn còn quá sớm nên Carrefour chưa áp dụng. Tuy nhiên, 3-4 năm sau đó, khi có lác đác một số đối thủ cạnh tranh thực hiện phương thức này, Carrefour bắt đầu nhập cuộc, không đi đầu nhưng cũng không quá muộn.

Bên cạnh đó, Carrefour đã học hỏi được khá nhiều từ chính các công ty bán lẻ Trung Quốc. Chủ tịch Jean-Luc Chéreau cho biết ông đã cho nhân viên kinh doanh và nhân viên marketing đi khảo sát cơ sở của các đối thủ trong nước. Trong lĩnh vực thực phẩm, có thể nói Carrefour đi đầu về ý tưởng kinh doanh bánh ngọt trong các đại siêu thị. “Chúng tôi bán bánh sừng bò, bánh mỳ que, bánh kem…, và hầu như tất cả các siêu thị khác đều bắt chước cách làm này của Carrefour. Nhưng chúng tôi đã hoàn toàn quên mất các loại bánh ngọt của người Trung Quốc. Trong khi đó, các cửa hàng bán lẻ trong nước không quên. Họ có cả bánh ngọt kiểu phương Tây, cả bánh kiểu Trung Quốc. Nhận ra điều này, chúng tôi đã chọn những nhà cung cấp bánh ngọt Trung Quốc tốt nhất và mời họ mở một quầy hàng bên trong hệ thống cửa hàng của Carrefour. Giờ đây, doanh thu từ các loại bánh ngọt Trung Quốc gần như tương đương từ các loại bánh kiểu phương Tây,” ông Chéreau chia sẻ.

Ông cũng cho biết mọi doanh nghiệp đều muốn tìm kiếm cơ hội tại một thị trường rộng lớn và đang phát triển như Trung Quốc, nhưng đây là một thị trường khó làm ăn, trước đây, hiện tại và sẽ vẫn như vậy trong tương lai. Việc nước này trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) không có nghĩa là mọi thứ sẽ thay đổi. Ở đây, như mọi nơi khác, cơ hội và thách thức vẫn luôn song hành.

Đặng Lê

Theo Forbes